不過坦白說，沒有看懂。2014年，楊總安排做供應鏈安全，才從用眼睛看變成了用手做，但當時只是感覺供應鏈安全似乎啥都是，又感覺啥都不是，仍然是困惑，不知道如何下手。隨著時間推移，慢慢懂得了前輩們的積累和認知。最近有幾個事情觸發，就把這些年的心得體會分享出來。

供應連續性這個詞太文雅、太含蓄，比較西化，直白點就是不缺貨。對客戶來說就是成品不缺貨，對供應商來說就是物料不缺貨。缺貨其實就是到不了，到不了的原因就可能是供應鏈的三流中的任何一條流的中斷，所以，一個完整的供應連續性就很大，包括信息系統、商流、物流。所以這事基本沒法談得完，扯大了就是供應彈性，課題太大。有些內容直接跳過，不談了，只談常見的部分，只說物料供應斷貨。

第一，首先回到產品BOM，產品BOM最下層就是Parts，BOM中就必須有最基本的供應屬性以及計劃屬性，也就是說把供應周期、物料關鍵性屬性等明確下來。

第二，Parts最終對應到物料編碼，物料編碼是有對應的管理系統，要么在研發的系統中，要么在采購的系統中。不管在哪個系統，這些物料的都有最基本的采購屬性，采購屬性有很多方面，其中一部分就會涉及到供應相關的信息。

問題會出在哪兒呢？第一步和第二步之間實際上做不到數據同步，因為這是兩套系統，這是為什么研發工程師會問你們采購搞物料干啥，你們這個事情我們研發也在做，實際上不是這么回事，大家有共同的關注點，但又有非常大的不同點。產品BOM用于了跑MRP，MRP跑出物料需求，這個時候的結果就是一個剛性的結果。而采購系統卻會告訴你幾個情況，第一個可能是物料的供應信息變了，數據可能不同步，第二個是采購系統可能告訴你一些風險，計劃系統并不能識別并應用。

那么問題是：采購到底會反饋哪些信息？這些信息為啥很重要，但又無法應用。

首先我們把物料進行品類劃分，有的從大面上劃分為電子料、結構件、外購件或者3PP，有的劃分為KD件、國產件等，也有其他的劃分方式。不同的品類對于采購來說意味著不一樣的東西。

那么問題就進一步推導為：采購到底關注到的是哪些東西？怎么做？

第一，按照BOM展開至Parts，然后再按Parts展開二級，以這個一層實際BOM和外加兩層虛擬BOM為架構，然后抓取所有的CTP（Critical to Path）。為啥兩級，因為80%的問題是二三級造成的。第二個就是把這些Parts對應的供應商也同步加上去。供應風險說白就是物料風險和供應商風險，要么沒貨，要么不愛干不能干，其它方面都是過程因素，比如報價等。這里需要注意的是每個月都得刷新，不要偷懶，情況每個月甚至每周會變，所以懶人總會付出代價的。要想規避，那么管理者就要有標準動作支撐員工做，并且隨機要查，我認為最有效的方式就是廁所一分鐘檢查最有效，兩句話基本就準確。

第二，CTP用來干啥，算路徑，請注意，我這里說的是虛擬展開兩級以后找出CTP，不是原有BOM層級。為啥？因為買的沒有賣的精，你是不可能準確知道他的真實貨期的，并且他的貨期都是有一個前提條件的，并且這種假設基本是不出事是沒有供應商主動上報給你，所以你需要知道他的關鍵點在哪里，主動預防。

第三，CTP怎么抓，按類別抓。

國際大廠電子料，人家有標準貨期，基本靠譜，所以主要認準兩個事情，第一個是PO日期和人家的承諾，第二個是行業狀態。那么國際大廠常出問題的點是啥？1）你的PO等于廢紙，人家沒當回事，至于為啥，有很多原因，多半是歷史原因，比如你之前的PO到期，總是不拉貨，人家就不會給你保留，不拉貨之后你的PO也不跟著變更新的交付要求并且要求供應商承諾，從而出現一堆堆的垃圾PO，所以你會發現系統是系統，實際是實際，負責任的采購員就每天和供應商對庫存和需求，不負責任的就不管了，愛咋的咋的；2）不重視承諾，計劃工作沒到位，MRP的邏輯都是按照自己的跑，大多數公司也沒啥SRM系統，即使有SRM系統，這個系統也是封閉的，和供應商不能形成閉環，把訂單的多個狀態弄清楚，所以結果就是甲方跑甲方的需求，乙方給乙方的貨，甚至會吵架，甲方說我告訴你了，你必須咋樣，乙方說我也告訴你了，各種撕，沒啥用，最后的結果就是找領導升級，兩邊一起hello Kitty一下唄。3）行業狀況，格局就那樣了，是擺在那兒的，不會因為我們改變啥，比如行業性缺貨、環保政策，我們說啥都是不夠的，供小于求，無非就是資源先給誰，剩下的排隊唄，緊急的插個單唄，這個時候掩耳盜鈴沒啥用，扯啥訂單也沒用，一共就3-4家，其中一家著火了，恢復要半年以上，突然市場就這么大的缺口，小客戶只有撿漏或者給高價，大客戶比關系，這時候要正視問題，領導不要動不動一句“我不管，你給我搞定”，這個流行說法叫著懶政。

結構件抓得就是人機料法環，一個都不要忽略，同時還要看看二三級物料，我國雖然聽起來是制造大國，遇到點高精尖的需求，好像還得進口，日本這種追求精益生產的只有聽他的標準貨期了，你怎么追也沒用，他最多給你笑笑，態度很誠懇結果很現實。這個東西呢，都是可以結合到具體的應用場景算得出來，要么算量，要么算工時，要說算這么細致的東西呢，可以單獨說，這里不介紹了。環境的問題，對于結構件來說千萬不要不敏感。另外呢，現在制造業越來越外遷，結構件在原則上越來越背離我們的X小時供貨圈。

外購件抓產能+二級物料，外購件不做到二級物料備貨，基本上就是瞎扯了，靠運氣活著了，除非你遇到一個好的銷售員，他總是替你做備貨或者提醒你怎么處理。

第四就是抓供應商，供貨好不好還得看人家愿不愿意圍著你轉，好的企業總有供應商圍著轉，糟糕的企業你得圍著供應商轉。

首先把關系糟糕的先擰出來，這個就要重點嚴防死守了，動不動給你說不供貨的，或則沒有熱情的，或則沒有原則的，或則老板明顯意愿不強烈的，或則銷售中間瞎搗鼓的，趁早換了或者改善關系，關系無非就是把款打到位、舊賬清理好，別總拖來拖去，各種撕逼。其它的都是支撐，最終結果就是意愿，其它的事情就包括比如業務量是否大、是否有新客戶等，這都是支撐，核心還是關系到位不，所以采購員沒總在辦公室做采購，得多走走多看看，至少得2-8分。

第二個呢就是維護好關系，中國這個社會還是個關系社會，做采購最終還是在做人，你每次都是250，別人也不怎么會積極配合你，所以呢，該聊就聊，工作餐也是可以的。你看雷布斯不也經常請大廠吃飯么，大神都要用大神去接待，都是平等的，沒啥老子有錢我怕誰，真到了你缺貨的時候你就知道你估計距離老板叼死你也不遠了。

第五個方面就是把產品鏈條上的獨家都挨個擰出來，只有在不得已的情況下或則財務收益的情況下或則風險評估可控的情況下才允許獨家，獨家有幾個維度評估合理性，無非就是是不是事實性的、收益性的。最不允許的就是又沒收益，也沒事實性的，就是研發、采購不作為，這個要嚴防死守。至于大家用什么方法去定義獨家，其實都不重要，本質就這么回事。

以上是從事情的角度看待，要落地總不能靠一個理念一張嘴就搞定的，最重要落地到具體的人和事情去做，怎么做？

第一，就是產品開發過程中，采購代表和產品經理要把物料的關鍵采購信息都挨個挨個梳理出來，采購代表是組織者，落地到TQC或者尋源頭上，讓他們摸清楚。這里常遇到的問題是采購一般不怎么懂物料，能了解盡可能多就算不錯了。落地的形式可以在IPD流程中，也可以在物料選型中。

第二，就是在主計劃的工作中，供應代表要主導識別出這些影響他業務的關鍵點，要把供需數據與采購數據串聯起來，如果串不起來，這個主計劃基本也做不好，只是放個數的事情，傻子都會。

第三，落地到具體的S&OP中，主計劃要拿出具體的備貨策略并監控策略落地，這個也是有模板用的，每個人照著做基本就不會出大問題，出問題的地方無非是有的人摸的清楚，有的人稀里糊涂，導致差異。作為領導，關鍵是統一思想、統一方法和原則、推動事情朝著正確方向發展。

第四，杜絕計劃靠一個破系統，采購靠一張嘴搞業務，都卷起袖子來，按照數據挨個對，多對幾個月，變成系統化的操作，然后和供應商挨個對，對上幾個月，供應商也就習慣了，并且能夠見到好處。

第五，計劃和采購的關系得密切點，打得越兇死的越慘，因為各有各的小算盤，一個怕斷貨，一個怕庫存，還要怕不收貨供應商扯皮。怎么密切？第四步，如果領導覺得哪兩個總是做不好，讓他兩坐到一起唄，扯兩周就沒啥扯的了，總會為對方讓個步，多提個醒。采購的信息和計劃的信息不同步，一個不問，一個不答，小風險變成了大風險，越搞關系越差。

第六，永遠不要扯啥預測不準，主計劃的價值就是在計劃不準的情況下如何做到供需平衡，主計劃需要給出的是基于供需數據找出最優的應對舉措，然后告訴大家你的成本是多少，這個也是可以測算的。這里常見的問題是大家常說不好算，數據不到位等等；也怕預測確實不準，主要預測減量之后不拉貨。

第七，整個鏈條得有點誠信，往往因為害怕指標不好看，領導要批評，也涉及到大家激勵，所以出現很多的變形。沒誠信，供應鏈基本天天都是坑，因為總有理由說明自己時合理的，即使80%都是錯誤的。要做到不扯皮，就要先做預案，簽字畫押，事后能追溯，真遇到問題了，大家也就一團和氣了，核心還是在于自身的管理能力做不做得到。

不缺貨還有很多其它的具體地方，一是預測，二是庫存計劃，三是計劃與采購給力，這里不統一說，因為預測能力提升是緩慢的，庫存計劃是主計劃的基本職責，這個課題也很大，屬于供應鏈設計的范疇，今天不談。所以聚焦到主計劃-采購-產品開發過程如何做才能不斷貨上。

對于供應鏈而言，就是要通過以上舉措把斷貨風險降低到最小，理想狀況如下所示，作為一個美好的追求吧。