在方案設計階段遇到最大的挑戰是發現自己以及團隊跳進了邏輯陷阱，五個一、供應網絡、差異化、庫存計劃之間發生了非常密切的關聯，一度不能自圓其說。這個事情已經過去3年了，有幸經歷了新的挑戰和嘗試，從邏輯到實踐的脈絡才變得清晰起來。

客戶需求是我們所有業務的輸入，所謂客戶需求，主要還是周期，在周期的基礎上有了可靠性要求，需要強調的是硬能力還是周期。理論上每一個產品或者一個產品族就有一個客戶需求，每一個客戶訂單由不同的產品序列組成，按照客戶訂單對應的產品序列的標準需求倒排。死守產品供應鏈就變成了供應鏈所有業務的基礎，也就是主計劃或者供應計劃的核心職能，當主計劃比較混淆時，整個供應鏈會變得混亂，治理的根本就在產品的供應計劃。而要形成產品計劃的核心前提就是要有SBU的概念，如果沒有SBU，所有資源混用，所有業務訴求混淆，那么沒有主計劃可言。這里不去探討到底DP或者供應計劃是Master planning，只要能夠履行對應的職責，這一切都可能。

在主計劃的基礎上，要想整個供應鏈履行好，就一定有共用料物料計劃，物料計劃大多數情況下好像只關心到了核心料計劃，其實這個職能是主計劃應該關心的事情，對于其他共用料而言，這同樣是不可缺少的環節，也是核心。所以有時候我們會發現甚至出現了共用料缺料的現象，這個現象并不是某個公司獨有，比較普遍地存在。

在主計劃和共用料計劃基礎上，要想供應鏈運作好，那么就一定要有從屬關系，這個從屬關系就是圍繞產品展開，圍繞SBU展開，從屬關系的建立，西門子的做法是我見過最棒的選擇。

有了主計劃、物料計劃、從屬關系的鋪墊，再理解不同的產品有不同的客戶需求，那么就是有的訂單要求交期，也有從二級物料生產-一級物料生產-物料交付-生產-成品交付這個時間先后順序。客戶需求就是一個量尺，但凡長于這個量尺的都要以節點為基礎進行圓整，圓整后的數據中的最小間隔期就是最小庫存量，在最小庫存量的基礎上結合可靠性加安全系數，這個就是庫存計劃。不同的產品客戶需求不同，就意味著每個產品的庫存點及數量水平不一樣，從而有了差異化。

庫存計劃和差異化并不是都是劃算的，最經濟的方式是通過產品實施DFSC，改變其標準化程度，包括整機、部件、模塊、零件這些層級的通用性，通過通用性提升從而為更多的需求減少了更少的下一級BOM展開層次，BOM展開下一層數量越少，意味著每個SKU的數量水平越高，越高的數量水平得到的需求緩沖會越大，越安全，供應商批量連續生產就會提升，品質和交付可靠性也伴隨提升，那么供應就形成了直接的保障。我還沒能力定量地說清楚到底一個公司的上下層之間要形成多大的一個支撐關系，實現預防，不過大概是可以從事后計算差異性的。所以我們看見了很多成功的企業，供應鏈的變革都與研發的變革是捆綁的。

上述都從單一交付網絡模式理解，但我們實際會發現，越來越多的交付是需要前移到客戶端的，尤其是競爭激烈且需要快速交付的業務場景。為什么要前移？因為前移之后可以更快地交付給客戶。那么問題就是真的前移就能解決快速交付嗎？答案很顯然是否定的。把產品按照BOM結構展開，不管供應鏈履行地點在哪里，如果每一層的供應周期沒有變化，從整體的實際效率而言，都沒有發生變化。就有兩種場景產生，第一種場景是整體周期都沒有變化，最直接的衡量方式就是平均供應周期，而客戶預測提前期及其準確率也沒有任何變化，那么就意味著在任何網點執行也就是提前把貨放到了前方，但是整體貨期是不會改變的，那么唯一會導致貨期改變的場景是這些BOM層級進行了一點量的超周期備料，從而導致供應周期小于原有標準周期，具體的差值就是這個庫存的水平高低。第一種場景中需要補充說明的是庫存狀態發生了變化，前移之后同一個時間點庫存狀態更偏向于成品下一級，而后移則主要為成品級庫存，也就是說一個是先安裝成品后運輸，另一個是先運輸KD件再安裝成品，從而存在庫存風險不一樣。第一種模式下如果標準化程度夠或者Return成本不高，理論上也是劃算的。第二種場景就是整體周期發生了變化，而最長路徑始終沒有變化，前移之后帶動了整個產業鏈的前移，那么供應周期至少少掉了運輸周期，所以供應周期有所降低，而最長路徑通常為國際巨頭的供應，這部分可以采用超計劃備料。所以是否前移更主要取決于需求量與穩定性及標準化。

當我們把上面的場景從單一產品在不同節點平移，逐步引申到多個產品在不同節點平移，同時需要找到相同節點的人財物投入是否值得。這里三件事情要做，第一件事情就是基于BOM層級的流向分析，流向分析可以支撐做幾個網點以及具體的選址，基于流向分析后找到的物流網絡節點基于供需平衡設置對應的庫存計劃策略及計劃水平。第三件事情就是基于網點、平衡，要設計出網點功能，網點功能取決于每個產品在網點的訴求的集合。第三件事情就是這些節點設置后在服務水平與服務成本之間能否有一個比較理想的平衡，這種平衡取決于市場競爭。廠+快速配與廠+倉+慢速配之間的選擇有時候更取決于痛點，而非經濟賬，當然經濟賬最好算，比如生產費用相同，快速與慢速配送的物流費用有差異，以及對應的庫存資金有差異。如果產品足夠標準，我認為單一工廠加配送，再加部分成品級補貨應該是足夠應付的。所以我們會看見手機很多這種模式，除非有關務訴求或則其它產值類的財務訴求等。另外，對于系統類產品，這種模式很可能是失效的，當他具有前移能力的產品占比特別小，那么這個快是沒有意義的，所以要有效就需要SBU全局有效。

如果設置了網絡節點，就需要實現一二級網絡分離，一二級網絡分別由不同的Owner負責，否則只有一級網絡。

供應鏈差異化主體都是由上述事情決定的，剩下的部分也就是干配部分的差異化，這個部分在一個4-6周漫長貨期中，實際上是渺小的，除非是電商業務的成品配送。但這個部分也是差異化的有效組成部分，在某些特定場景下甚至是決定性環節。這個部分改天在新的業務形態下再談。

最后一點，上述論點是基于供應鏈在自身掌控范圍之內，但實際上我們會遇到很多種場景是在自身掌控范圍之外，比如渠道分銷，從而導致供應鏈的優化實際上變成了渠道分銷的優化和再分配。再議！