供應鏈戰略到執行

偉大的作品通常都是酒后創造，今日發個牢騷，受幾個事情影響，一是馬老師說不干了，二是說不搞成本了，三是酒喝多了，四是想裝2B青年了。

戰略一點都不高大上，只是年齡小了，級別低了，圈子窄了，然后就沒有然后了，所以先從負面開始。

最煩：

1）工作沒有十年扯戰略；

2）Supply Chain崗位都沒干完超過2個，最好三個；

3）在卓越的小企業工作了三五年，體量不超過20億，管理了幾個蝦兵蟹將；

4）沒在幕僚長時間停留過的；

5）級別太低扯戰略，連領導視角都沒整清楚。

為啥？

時間=實踐=深度=Value，要不就是屁話。規模=廣度=復雜度=厚度=Credit，要不就是瞎逼逼。

再說正面的，啥叫戰略？

戰略到落地就是“天時、地利、人和”，五年前我看到這幾個字都嘔吐，現在覺得無比正確，為啥？

天時就是產業鏈的外部環境，簡稱PESTLE，這里面任意一條都能致命，舉個簡單例子，現在查環保，任何一家Mechanical都別想好過，反而Top企業好過得要死，貨期給你4周以上的拉長，你愛買不買，并且行業集中度進一步強化。這就是環境的威力，任何一家企業，都不可能獨處于環境之外，舉個例子，當前很多SME，尤其是高科技行業SME，都是典型的依賴于Funding，當前產業資本趨緊，慢慢大家就會發現，估值下去了，錢不好拿了。那么這個對供應鏈意味著什么？意味著不給你headcount，你別想加人，意味著你的Salary和Bonus會減少，你自己沒勁，更意味著行業吸引力會下降，也就是說你周圍不再會有那么多的你討厭的高手，而是低水平的重復勞動。更主要意味著C2C大幅度增加，你就要拉長Supplier的PA，減少Buyer的RA，羊毛出在羊身上，那就是意味著你的Supplier會給你帶來潛在風險。

外部環境看起來有點遙遠，從產業鏈的角度看，就很接近，比如handsets這個產業鏈很長，Top Branding公司日子還OK，但是上游的ODM，除了頭部2-3家，其它幾乎沒錢賺，在當前這個節骨眼上好像有業務、有C2C活著就是不錯了。那就意味著你的Sourcing、Supply Chain的壓力是巨大的。

然后要看你的對手，行業稱呼CI，這是最關鍵的一步，記住，最關鍵！CI就是真實的數據、真實的價值網和價值實現，同樣是賺錢，我們發現賺錢模式完全不一樣，比如Cisco和國內一般企業就是天壤之別。這意味著什么？意味著你的supply chain從一開始的configure就和別人不一樣，你的global footprint就不同，你的supplier就不再一個水平段，你的delivery就不是一個級別...

這幾步簡稱行業分析，也有叫著4-5-6看，就是東看西看，瞎看看，也就東摸西摸瞎摸，反正高大上的名詞很多，本質上就是這么回事。很容易？No，能夠看明白的，在我認識的人當中，不超過10個，能形成體系的不超過3個。這就是為啥Genuine的VP/SVP總是那么稀缺。

以上合起來就兩件事，第一個是行業洞察，第二個是Benchmarking，反正就是了解別人，為啥我瞎掰掰這么久，因為這是所有人SP人不重視的環節，都是根據自己的舉措反過來找環境，能夠真正佛系地面對社會的太少。

OK，之后就是所謂的Supply Chain戰略。

我根本就不Care Supply Chain，最重要的其實是你的客戶。客戶是誰？是花錢的那個主嘛？在我看來根本就不是，是你的產品經營主體，簡單說就是產品線，復雜點就是SBU，反正就是個噱頭，核心就是誰說了算，很顯然當今社會BU的概念還是很深入的。SLA就是對每個BU的基本承諾，這個是唯一的銜接點，但是，但是，一萬個但是都不為過，我們的SP Professional從來不Care BU的SLA，通常用自己做的SLA反推或者自己測算。這TMD就是瞎搞，首先BU自己需要負責，然后才是Supply chain為BU負責。

啥叫SLA？這個狗玩意聽起來很玄乎，有人叫著價值主張，其實很簡單，就是別人要啥？他希望是個啥？比如成本、交期、可靠性、安全等等。真正優秀的企業，實際上都是有契約精神的企業，這就是SLA能夠玩得下去的基礎。如果沒有契約精神，那就先解決承諾的問題，要不總是Boss拍腦袋，瞎搞先，別搞戰略了。

然后圍繞SLA做啥？太Easy了，就是做一個好的“產品”，太多數人第一反應這是個神經病，我想說的supply chain產品就是用什么樣的Network和Mode滿足Customer的需求，這個就是產品。然后是用了什么方式做Sales，這里的Sales就是Supply chain的人有沒有真正地Involve到Sales中，Promote你的Standard產品和Custom的產品，并告訴別人為啥，要不你就找死，憑啥給你半年的交期，又不是搞衛星。最后就是Operation的環節，這些鬼東西能不能在Supply Chain節點中落實。延伸一點，這個環節其實就是供應鏈模式，這個改日再說吧。

弄完這個之后就是人力資本、流程&IT資本。這個說起來很簡單，其實很復雜，我比如說，我說PTO很多年，反正我第一次說我也沒搞懂啥叫PTO，到底怎么做，直到上一份工作才實操并取得了一點微弱的效果，直到現在才得到放大。為啥？因為人不懂，反正雞對鴨講，隨便啦。另外就是流程和系統并不匹配，都是Custom的東西，根本不是系統性的打法，放在幾個億的小企業，P事沒有，放在幾十億幾千億的大企業，那就要命了，因為Inventory嚇死人。

這個事情的最后我想說，大家都聽過，供應鏈要集成、要協同，是個交響樂，我負責任地告訴大家，這些都等于屁話。干啥不是這樣的？我想說的是，找到供應鏈運作的Tempo，Tempo就很關鍵了，不付費不講了，Kidding。最重要的就是DSTE，從戰略到落地，整個組織是協同的，我很遺憾的事情是，我并沒有看見幾個公司在這個方面做得好，但凡做得好的都是世界級的企業。因為大家把Strategy和Execution從來就沒當成一回事，我只能說這是個大傻蛋。這里面的關系就是個上下結構和內外結構，這個東西要說明白，得下回專題講述上下和內外關系，總是很復雜。有人會反對，你吹牛，我想說，你說得對，因為成功的EVP或者VP通常只是抓幾個點，我想告訴你的是，那僅僅是他們的職業嗅覺或者經驗而已，并不是真正滴可以復制，要復制，還是要回到流程中來，用DSTE解決戰斗，DSTE解決戰斗的前提就是戰略基礎，也就是大家經常扯的戰略假設。這個很關鍵，關鍵，關鍵，就怕你記不住。記不住沒關系，多吃虧幾次也就明白了。舉個簡單的例子，起步階段Focus到Quality和Delivery，隨著批量提上去，再去考慮Cost，這個最基本的邏輯要有Common sense，否者吃虧的不是一兩個月，傷害的是一兩年。延伸一點，common sense是一個核心競爭力，沒有一個VP應該放棄對這個追求和advocate。

戰略Breakdown還要進一步展開，但是總體上來說就上述過程，每個人的工作經歷和體驗不一樣，差別很大。要真的掌握，那就干兩年，把上述內容往下一層展開。因為涉密，就不往下描述案例。

到此為止吧，Happy Every Day!