你會發現一個普遍現象，好的生產團隊，交期一直都好，不好的生產團隊，交期一直都不好！差異就在于基礎平臺建設。

制造端生產計劃的關鍵控制點

年度客戶總量規劃

與每個客戶提前預約全年訂單量，控制全年整盤接單總量！客戶分A/B/C級，并做年度審核，原則上每個客戶的訂單總量不超過25%，做好供應商第二梯隊備份！多跑客戶，客戶是跑出來的！

有多大的胃口吃多少飯！善良的人們不禁會問道，這就是常識嘛，還用得著拿出來講？是的！因為人最難控制就是欲望！

由單客戶訂單總量，倒推控制開發款式數和款式匹配度，也是解決前端雜的問題！

這就是我們通常講的，管理抓口！

以前我們講過，供應鏈管理有三個典型的弊端，前端雜、中間亂、后端重。前端雜，說的就是產品的復雜度。在企業的增長戰略驅動下，企業瘋狂地接單，不管什么客戶，不管什么款式，不管多少數量。所以，計劃有問題的企業，往往是高速發展的企業，而且什么時候歇歇什么時候停，只能老板定，旁人一般不敢吭氣！當然，這是一種成長的煩惱！

接單和排產計劃

前端保證不雜，然后就是保證中間不亂！俗話說，有多大鍋，就下多少米。控制了“大鍋”的數量，現在要保證“小鍋”的品類和數量要齊全，以及整個烹飪過程的統籌。

業界有個PMC排產的公式，也有個3M理論，我們把月產能分三個檔次：MIN/MID/MAX.

MIN是按照盈虧平衡點倒推出來的最小訂單量，低于這個訂單量企業就會虧本！

MID是按照每天加班到晚上8點所能承受的訂單量。

MAX是按照每天加班到晚上10點所能承受的最大訂單量，這是一個飽和點，一條紅線！超過了意味著交期就做不出來，除非有其他解決方案！

每一批訂單，洽談初期都必須導入PMC計劃公式，精確排入的生產線上，用GST算出理論交期，與客戶確認，如此可保證交期準確率到達95%以上！

接單靠科學計算，千萬不要靠拍腦袋，否則后面你會頭疼！

質量、交期和成本的平衡

質量第一，然后是交期、成本。成本現在反而是最透明的，就是測IE算單耗，未知的反而是質量和交期。

凡事必須有個取舍，不要有什么都想要的心態，完美和完成必須有個平衡，切忌不要講到什么，什么就在第一位！

跟核心客戶敲定一個雙方認可的成本計算公式，確認當地員工平均工資和工廠利潤率，再相互審核每款的GST，每款的單耗！成本不要靠估，只有雙方掙錢的生意才是長久的生意！

有個首富曾經說過（因為跟首富不熟，我就不點名了），如果你能掙8分錢，就給對方讓1分錢！

權責利設置

運營主導計劃，計劃主導生產，所以運營的行政級別應該高出生產半級。

運營是以客戶為導向，而生產是以效率為導向，沒有對錯但必須有一方為主導！尤其是體現在小批量多批次生產需求的時候，運營希望是齊碼生產，而生產希望是單碼生產。

凡是廠長的資格和職位比跟單部負責人更老更高的，這家工廠的交期就很容易出問題，就是這個道理！

這是體制設置！

生態鏈協調

供應商關系一定要上升到生態鏈的高度，不要把“戰略合作”當成是一句空話！

材料商與服裝廠的之間的日常工作協調，付款條件、質量事故、交期、付款問題等，處理問題迅速果斷敢擔當。

建立異常事故匯報制度，生產過程中的問題及時匯報協，快速處理。

不要讓高速公路一個小摩擦事故堵了整條路！

常規面輔料備胚

井岡山時期，褲腰帶上別兩饅頭，你可以在山上打兩天游擊，但是到了淮海戰役時期的大兵團作戰，必須是大軍未動糧草先行。

ZARA的快，其實就是減少了材料的等待時間，備胚就是減少等待時間的最好方法。尤其是耗時很長，次品率高的材料，以及常規材料，比如羽絨！

生產線的工人手腳快慢，只會影響到半天，但如果材料晚到，那就是幾天。所以，抓材料的到崗時間，是計劃的重中之重！

把握每家客戶的下單時間和下單規律，推動雙方互通信息，做好常規面輔料的備胚工作！

樣品完成時間

重視各道樣品完成時間，尤其是產前樣。樣品進度是大貨進度的側影。

W.I.P預警制度

WIP的英文是Waiting In Process，意為待產量。為了保證生產不斷檔，每個工序都有一個安全待產量，一般要保持有最低10天最高20天的生產待進料量。

根據生產線的產能和日常運營數據，測算出每個工序的WIP范圍，每個工序的負責人必須提前對WIP做出預警，以及時對意外情況做遺漏補缺的措施。

配套的完整性

生產線是否順暢，很大的關鍵就在于配套的完整性！

面輔料到倉及時檢驗，有質量和數量問題，要果斷協商處理，重復訂料要及時；杜絕非計劃內的多批次到料，避免二次上線。

保證繡印花片的質量，保證不要混碼混批！款式數量大的，印繡花要按齊碼（床）順序進行。

多點加工的款式，每個點的加工順序要同步！

配套是保證生產線是否順暢的最后一道關口！