為什么要說是產(chǎn)品鏈，因為不談產(chǎn)品鏈，供應(yīng)商協(xié)同是沒有意義的，只有圍繞產(chǎn)品鏈方向展開，供應(yīng)商協(xié)同才具有實際價值。老領(lǐng)導(dǎo)層語重心長的吩咐，做供應(yīng)鏈要懂產(chǎn)品，才有意思，很感激教誨，這些年過去了，有更深的感觸，分享給大家。首先說明，供應(yīng)商在產(chǎn)品鏈的協(xié)同是研發(fā)協(xié)同環(huán)節(jié)的外延，是供應(yīng)鏈價值鏈往外拓展的結(jié)果，也是現(xiàn)代供應(yīng)鏈的大勢所趨，得到了越來越多的公司重視，并且并不以自己的意愿而轉(zhuǎn)移。

產(chǎn)品鏈的開發(fā)比較有名的就是IPD流程了，我們叫著HPPD，L1-L2層級流程節(jié)點大同小異，叫法有些不同。到L3-4層級的精細(xì)度有些不同，指標(biāo)大體還是那些指標(biāo)，只是大家基于不同的發(fā)展階段聚焦點不同，所作出的選擇不一樣。總體上而言，大公司、系統(tǒng)性產(chǎn)品的產(chǎn)品鏈復(fù)雜度更高，協(xié)同環(huán)節(jié)更多、更細(xì)，更加關(guān)注可靠性、職責(zé)劃分與協(xié)同，從而有著嚴(yán)格的生命周期管理。小公司、簡單產(chǎn)品的產(chǎn)品鏈就會越簡單越好，更加關(guān)注到效率、快速變更。從行業(yè)角度上看，電子消費品的產(chǎn)品鏈周期及效率總體上更快，傳統(tǒng)一些的產(chǎn)品周期會長一些，汽車行業(yè)的開發(fā)周期較長且追求可靠性。當(dāng)然也有差異性，看每個公司采用的具體策略，比如即使是傳統(tǒng)行業(yè)，也可能采用ETO這種模式，從而對產(chǎn)品鏈協(xié)同提出了更高的要求。Anyway，還是看價值鏈。

產(chǎn)品鏈大體上是從概念、規(guī)劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、運維、退市幾個過程，在每一個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的技術(shù)評審標(biāo)準(zhǔn)以及產(chǎn)品決策點，幾乎每個節(jié)點都有評審，開展方式不大一樣，看流程和管理精細(xì)度，流程性公司就按照流程推動，反之就按照例會的形式推進(jìn)。要評審，每個階段就都有對應(yīng)的評審指標(biāo)，主要從產(chǎn)品鏈涉及到的方方面面開展，就看用戶想要做到什么程度。評審點中，有幾個評審是特別重要的，第一個是早銷決策，主要是在開發(fā)階段，或則說是在量產(chǎn)之前，這個事情在快速開發(fā)且競爭激烈的市場影響特別大也很常見。第二個是可獲得性評估，其實就是供應(yīng)能力評估，這個要從多個方面去平衡，從供應(yīng)鏈的角度就要把自身的評估做到，曾經(jīng)我們某個大型系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)中，就由最高領(lǐng)導(dǎo)臨時性組織評審，非流程驅(qū)動，我們同事也很給力，提出了滿滿三頁紙的可獲得性評估，結(jié)論就是這個產(chǎn)品還存在重大可獲得性風(fēng)險，因為這事非流程觸發(fā)所以還得罪同僚，至今感到遺憾。第三個就是退市的評估，退市的評估一般得由產(chǎn)品經(jīng)營主體負(fù)責(zé)，產(chǎn)品經(jīng)營這個主體不是研發(fā)、不是銷售、不是供應(yīng)鏈，是產(chǎn)品線，只是有些公司對于R&D與產(chǎn)品線之間的界面比較模糊，最重要的是有一個統(tǒng)籌者，能夠從多個方面、短中長期進(jìn)行平衡。退市這事也有不少故事，回想起來都比較痛，退市環(huán)節(jié)涉及到需求量預(yù)測、備品備件管理、供應(yīng)商Last Buy、庫存管理、替代品管理等，同時遇到具體的業(yè)務(wù)場景時還有很多非理性因素，所以總體上來說，這個環(huán)節(jié)相當(dāng)痛苦。從供應(yīng)鏈角度看，每個階段都會做至少4個方面的評估，就涉及到成本管理、可采購性評估、可供應(yīng)性評估、可生產(chǎn)性評估，幾乎每一條都是致命的。

基本理解了產(chǎn)品鏈的過程，那么理解供應(yīng)商協(xié)同在產(chǎn)品鏈中的作用就很簡單了。

第一個協(xié)同就是先要做出一個精品來，現(xiàn)在的企業(yè)幾乎不可能全靠自己能夠做出精品，就會從硬件、軟件、結(jié)構(gòu)件等方面進(jìn)行外部協(xié)同，至于價值點在哪里，沒有定論，主要看自己想要的賣點以及行業(yè)存在的痛點和自身的短板，別的行業(yè)看起來簡單的事情，在另一個行業(yè)就是一個關(guān)鍵協(xié)同的地方。以前在ICT行業(yè)時，大家的焦點在硬件中的核心零件，實現(xiàn)一個功能，可選額的核心零件并不太多，零件本身也存在定制性的區(qū)別，所以就意味著同生共死。在機(jī)器人行業(yè)時，大家的焦點更多時候關(guān)注到的是結(jié)構(gòu)件，原因很簡單，和機(jī)器人的核心功能訴求有關(guān)系，其中一個核心訴求就是運動及運動控制，另外這是個人類的陪伴，陪伴就意味著要有好感度。有些公司很有經(jīng)驗，知道針對不同的訴求、不同的公司，采用不同的合作方式，硬件的協(xié)同可以是通過CTO會議得到強(qiáng)化，在Daily這個級別就通過所謂的“四新”管理，為了要有“四新”，就要能夠走出去，不能坐在家里，要參與到行業(yè)交流中，參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品路標(biāo)中等。對于結(jié)構(gòu)件，就要做到是在最早期階段吸收到優(yōu)秀供應(yīng)商參與，比如手板和模具公司為同一公司，或則模具公司從早起就參與到手板工作中。這事說起來容易，做起來很難，首先要有非常開放的心態(tài)，善于否定自己，也善于肯定自己，并且能夠很好地交流，杜絕甲方自己玩，然后給到乙方折騰，這是傳統(tǒng)思維，至少會在節(jié)奏上面拖后腿，嚴(yán)重的會推倒重來。另外一個關(guān)心的事情是什么時間開始協(xié)同，這事其實就是越早越好，至于是哪個節(jié)點并不重要，如果非要流程約束，那么就按照不同的準(zhǔn)備期規(guī)定動作。經(jīng)驗表明，經(jīng)歷過供應(yīng)商協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)速度、開發(fā)質(zhì)量大幅度超過不協(xié)同的情況。

第二個協(xié)同就是做出成本競爭力的產(chǎn)品，成本協(xié)同是產(chǎn)品鏈中的一部分，有些不用協(xié)同，可以通過硬壓的方式，有的不行，需要通過溝通。供應(yīng)商和自己一樣，都是為了盈利，在產(chǎn)品開發(fā)過程中的成本訴求會轉(zhuǎn)化為選型和定制件的設(shè)計方案變更，這是為什么說成本70%是設(shè)計出來的，這也是為什么采購要有產(chǎn)品力。如果你不問、我不說，那么結(jié)果是很糟糕的。有些公司的成本管控能力非常強(qiáng)， 所謂成本能力強(qiáng)是指一方面很準(zhǔn)，另一方面很精益。準(zhǔn)就是從產(chǎn)品鏈第一個階段的預(yù)算開始，到后面每個階段的都比較一致，這個事情特別重要，因為不僅僅是成本，更重要的是市場預(yù)期、分銷利潤分層、商業(yè)模式選擇等。這些成本管控能力強(qiáng)的公司，強(qiáng)大的點在于穩(wěn)定的現(xiàn)有資源，這個就是和Startup有較大區(qū)別的原因之一。Startup成本相對不可控，有技術(shù)需求、市場預(yù)期、供應(yīng)資源等多個方面的原因疊加，要想做得好，保持最高程度的透明和協(xié)同是取勝的關(guān)鍵。因為這個事情，我沒少被上級修理，有苦難言啊...

第三個協(xié)同就是可采購性的協(xié)同，這個就是供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)的管理，但在這個基礎(chǔ)上，可采購性評估又要超出供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)，需要有更多技術(shù)性層面的協(xié)同，至少包括以下幾個方面，1）物料狀態(tài)匹配產(chǎn)品鏈節(jié)奏，這個需要供應(yīng)商和研發(fā)共同配合著推進(jìn)，既要整體性驗證，又要個性化驗證，這個都涉及到資源投入，一個是投入什么人去支持你，第二個是優(yōu)先級怎么弄，打樣和小批量是虧錢的，是很現(xiàn)實的事情，這個狀態(tài)的轉(zhuǎn)變直接決定了產(chǎn)品鏈的速度，控制質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量，成熟企業(yè)這個過程管控嚴(yán)格，處處讓研發(fā)感覺為難，但因為這種為難點表較少，總體上也能接受，新興企業(yè)通常又想控又想快，就比較痛苦，尤其是在沒有供應(yīng)商資源和技術(shù)能力的情況下；2）多套方案節(jié)點匹配，這個一般用的少，除非公司規(guī)模比較大或則自身因為多種原因而做出這個選擇；3）供應(yīng)商狀態(tài)的匹配，這個也比較致命，這個一些人不當(dāng)回事，一些人太當(dāng)回事，這事還得自己根據(jù)公司狀況匹配到，比如什么是AVL，什么不是，是與不是的標(biāo)準(zhǔn)差別都很大，尤其是沒有行業(yè)經(jīng)驗時更加難以判斷，這個時候最好大家都坦誠點，把關(guān)鍵事項拿出來比劃一下，快速推進(jìn)，AVL影響的不僅僅是產(chǎn)品，還影響到交付、質(zhì)量等等一系列事情，AVL的起因也不僅僅是技術(shù)性問題，也可能是商務(wù)性問題，商務(wù)性問題通常涉及到一些關(guān)鍵條款比如Rebate、備件、免堆期等，越是拖延就越是出問題。從控制的角度上來看，在每個階段上，這些事項都要得到管理，核心在于合理，不要拘泥于具體的指標(biāo)大小，另一個核心事項就是硬能力，有多少硬能力才能做出對應(yīng)的硬評估來，才有底氣；4）就是具體的物料周期層面的協(xié)同，從生產(chǎn)周期、備料周期到交付周期的協(xié)同，以及具體的首單備料了，這個就要回到供應(yīng)鏈協(xié)同層面。

第四個協(xié)同就是更高層次的協(xié)同了，前三條都是最基本的協(xié)同，第四條就是涉及到一些深層次的產(chǎn)品管理層面的協(xié)同，不管是產(chǎn)品平臺建議、平臺化管理等，供應(yīng)商的優(yōu)勢是見得多應(yīng)用場景，總有一些好的建議可以幫到。

第五個就是每個公司產(chǎn)品鏈模式+供應(yīng)鏈模式不一樣，具體的協(xié)同方式不同，如開頭所講，ETO模式就要求快速聯(lián)合開發(fā)，快速迭代就要求所有部件都有Scalable的可能性，既要考慮到當(dāng)前是最優(yōu)的或則不是最優(yōu)的，也要考慮到中長期是最優(yōu)的組合。

第六個層面就是協(xié)同的心態(tài)和工具，沒有協(xié)同的心態(tài)，就沒有對應(yīng)的姿態(tài)，那就沒有協(xié)同行為發(fā)生。簡單直接透明是關(guān)鍵性因素，為了協(xié)同，有些公司通過信息化實現(xiàn)，提升了溝通效率和對人的依耐性。這個事情是值得長期投資的。