前幾天一個同事問我最近為啥沒寫公眾號，突然想起來好像確實有點久了，一方面是因為工作本身的事情多到沒辦法分心，另一方面是本身沒有觸發點。今天，突然有一個事情觸動了我的神經，感到很惋惜，想說點什么，所以今天要更接地氣地表達，這個是主因吧。

首先補充一點，供應商協同并不是開一個會或則做一個普通的業務，而是一個立體的動作，需要從方方面面與供應商互動到，做銷售一樣做采購，才能發揮供應商最大的價值，從而提升自己公司的運作能力甚至核心能力。

供應商協同分了幾個層面，分別是基礎層、策略層、類別與業務協同層。

基礎-供應商管理

供應商協同首先就要回到供應商本身，供應商本身又是圍繞著產品的價值鏈，始于具體的物料，物料始于具體的產品，最終落地到供應商戰略聯盟協議Strategy Alliance，協議中就規定了詳細的SLA以及對應的Liability，這個一事一議，一客一議。總體上來說，供應商管理是所有互動的表現現象，背后的真正原因是每個公司的價值鏈訴求以及圍繞價值鏈訴求而展開的妥協。

其他事項只是這個本質的體現，是表征，比如物料細分、供應商細分及戰略供應商選擇、供應商關系、供應商績效、供應商風險、供應商資源池控制。表面上分散且無頭緒的內容，內在確實一個簡單的PDCA循環，P的部分就是我們先把價值說清楚，價值最終體現在和供應商發生交互的物料上面，體現出來的就是物料價值，其實物料可以是高價值也可以是沒價值，核心就是他給哪個產品服務，產品高價值那么物料就是高價值，產品沒價值，所有物料對他而言都是沒價值的。每個物料都有對應的供應商，每個供應商都可能提供多個物料，就會出現三種結果，第一種結果就是高價值的物料給到了某些供應商，第二種結果就是低價值的物料集中到了某些供應商，第三種結果就是高價值、低價值混在一起給了某些供應商。第一種很好判斷，這個供應商要重點保障，具備作為戰略的基礎；第二個也很好判斷，就看誰的供貨金額大、可替代性弱，那就是戰略供應商，反過來就是一般供應商，多大金額也是一般供應商，除非采購不給力；第三個就不好判斷了，主要看金額，判斷是不是有價值基礎。上述情況的例外是，某一類單獨的物料完全可能決定生死，那么一定是戰略供應商。在必須為戰略供應商的基礎上，再去找模糊地帶，那主要看合作金額及價值訴求，比如產品開發支持、配合度與意愿、聯合降本等。從而就有了不同類別的供應商，所謂差別化對待，其實是差別化對待自己的價值鏈，哪里是差別化對待供應商。因為差別化，所以就要在具體的形式上體現出來，比如KPI指標及績效體系、供應商關系、供應商群的互動等，就明顯不一樣。再說一遍，不一樣并不是因為你覺得他就是不一樣，只是因為你自己需要不一樣，不同供應商是你的不同的價值源。對供應商資源池舉個例子，TI很牛，啥都有，但是你要不要啥都用，你自己要想清楚，看階段、看合作關系，沒有定論。對供應商關系舉個列子，大咖供應商，固定時間能雙方互動一下，了解彼此的狀況。

簡單說就是惹不起你就不要惹，供應商的流動性也要適度。所以曾經我們看著部分同事非常費心費力地想各種指標測評供應商的管理程度，其實這個多多少少有點閉門造車，還是要貼近具體的業務場景才是真實的東西。

在上述的基礎上，風險管理是一個共同的事情，大家都得做，這個課題太大了，不多說，專題談。

策略層與業務供應商協同

供應商協同就是幾個價值鏈的協同，第一個是供應鏈的協同，第二個就是產品鏈的協同，第三個就是供應商協同的平臺，那就是供應商管理。這就是為什么說供應商協同的基礎是供應商管理。

供應鏈協同這個維度上，有一個非常重要的思維，就是端到端的解決問題，一定不能把壓力單方面轉移到某一個點，這句話幾乎等于廢話。變成一句有用的話就是：主計劃統一看，圍繞最終目標解決成品出貨的目標，看看具體的解決策略是放在計劃端還是放在采購端。這個事情又太大了，不多提了，也得專題討論集成計劃的全過程才能說得清楚。簡單說就是：明確整體計劃模式、庫存計劃、物料計劃，再確定供應商需要配合的界面，不管是LT、備料、產能協調等方面。

從供應商協同的簡單層面而言，有幾個具體的方面，包括預測協同、計劃協同、叫料協同、VMI、JIT、PO這個層面的信息及實物流協同，也包括品質協同、成本協同。重點說預測、計劃、PO、叫料、JIT，以及VMI這幾個方面吧

為什么預測協同，預測協同到底應該多久，這個問題本身就該是個問題，還是要回到供應鏈的本質看待，這個本質就是要到人機料法環的幾個部分去預測，所以我很反對動不動提13周、26周等預測形式的。人，看工種，大多數工種1-2個月就差不多可以招聘到并且培訓到位，就怕但是，有些工種，培養周期是數年，這種就是個硬約束。第二個就是機臺，機臺這個東西首先不僅僅是個訂購問題，還是個投資問題，投資回報只要不是暴利行業，供應商沒見到2-3年的穩定收益，估計是不會大幅度投資的，另一方面呢，有些設備訂購周期確實很長，尤其是進口的東西。第三個就是料，對于生產而言，料有兩個類型，第一個料就是物料，物料尤其關注長周期物料以及周期拉長50%周以上的物料（注意哦，短周期未必就是低風險，可能短周期物料因為缺口大，產能不足，訂單不斷進來，導致排隊等待時間過長，物料周期持續拉大），第二個料就是生產設備所用的物料，別小看這個鬼東西，尤其是涉及進口的部分，一定要謹慎又謹慎看待，周期長且還可能大幅度變更，要么多留點庫存。第四個就是作業流程，這個作業流程主要還是看周期，作業周期有多長，你的預測原則上就要覆蓋多長，但是你實際上是不可能的，所以就要找各種依據去猜測到底是多少，這個東西就是個概率，是個經驗性的東西。第五個就是環，那就得看建廠的時間，這個可長可短且仍然為投資行為。Anyway，越長周期的預測越好，不同周期維度的預測顆粒度可以差別到年度、季度、月度、周。

計劃協同，這個計劃協同更多是生產計劃協同了，主要是把MPS的數據甚至是MES的數據同步給到供應商，有幸經歷了幾個行業的計劃協同，協同的層級還差別特別大，應用程度也差別特別大。粗糙一些的計劃協同用來看DOS，只要DOS符合預期，那就足夠了，對于這類需求，只要粗排的計劃就可以解決問題。也有計劃協同的分鐘，甚至到了先后順序，就是精排，供應商可以為圍繞著計劃進行同步生產管控，從而最大程度降低成品庫存。

JIT的協同，不同行業的JIT協同實際上是不同的含義，本質上是一致的，并且主要取決于買賣雙方的實物流約束，簡單點說就是不茍地方了還生產啥，啥都不要。JIT的前期是計劃協同，然后坐到不同精度的計劃，可以是一周、3周、1天、1小時、1分鐘、秒鐘+順序等。用到哪個層級都是自己業務場景的實際狀況。原則上顆粒度適中，大了不好，要么庫存多、要么缺貨，少了也不好，要么成本高，要么全斷線。

PO協同就看起來比較簡單一些了，其實也不是，PO有兩個方面的管控，第一是PO狀態管控，第二個是交期管控。PO狀態管控看起來小事，實際上是大事，這個是ERP的核心數據，也是每個出入庫操作的一個基礎數據，一個錯了，整個實物流就都錯了，賬實一致也都跟著錯了。第二個是PO交期管控，這個又和第一個相關聯，通常MRP都有例外管理功能，通過該功能，就會出現大量的PO變更，包括Cancel、Postpone等，所以這個地方就會對物料進行細分，比如有些物料就是NCNR的，就要重點監控，對于其PO也要重點監控到。最后一個PO協同那就是按PO交付了，這個就是涉及到到貨管理規則以及入庫管理規則。

VMI的協同就是把兩個庫存變成一個庫存，并且通過信息共享的方式，減少牛鞭效應，從而減低庫存。核心是建立互信！VMI作為單獨題目討論吧。