這不意味著時(shí)代在變壞，十年的狂飆突進(jìn)，不僅帶來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)底層設(shè)施的逐步完善，也為創(chuàng)業(yè)者上了生動(dòng)的一課。其中，一些行業(yè)獨(dú)角獸的生死磨煉，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開啟之際，尤其值得深思。

在這黃金十年，即時(shí)物流平臺(tái)點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人趙劍鋒過(guò)得并不輕松。從外賣行業(yè)最早探索者，中間經(jīng)歷幾次瀕臨死亡，僥幸求生，到2018年7月獲菜鳥2.9億美元戰(zhàn)略投資，成為即時(shí)物流產(chǎn)業(yè)獨(dú)角獸，趙劍鋒說(shuō)，“哪有什么成功，活著就已拼盡全力。”

的確，無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)者幻想成為行業(yè)中堅(jiān)，但起點(diǎn)往往是無(wú)名之輩，這之間不僅需要?jiǎng)?chuàng)始人對(duì)行業(yè)的洞察、創(chuàng)新，還關(guān)乎理想與勇氣。點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人的十年創(chuàng)業(yè)之悟，和對(duì)即時(shí)物流賽道全局的深刻理解，或許可以給大消費(fèi)的創(chuàng)業(yè)者諸多啟發(fā)。

點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人趙劍鋒2019年演講視頻

以下是i黑馬&野草新消費(fèi)對(duì)話趙劍鋒：

1、從無(wú)名到做大

1）做人：理想、勇氣、胸懷

問(wèn)：從你的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷說(shuō)起，過(guò)去十年，從一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司到最大的即時(shí)物流公司，從無(wú)名之輩到獲得很大的關(guān)注，回過(guò)頭來(lái)看，中間是什么樣的規(guī)律或者價(jià)值在指引著你？

趙劍鋒：一是從人本身來(lái)看，二是如何去看待事。

從人的本身來(lái)看，我有一個(gè)非常深刻的感受，就是什么樣的人，才能夠邁向世俗意義上的成功或者更好。

第一，一定得有比較遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)就是通常所說(shuō)的理想，理想不只是為了得到什么，更是指在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中能夠付出多少去承擔(dān)、去承受、去經(jīng)歷，這才算是你的目標(biāo)。

有了目標(biāo)，如何保證一直在前進(jìn)的道路上，沒(méi)有走彎路，那我覺(jué)得一定要有初心和價(jià)值觀的指引。

包括在歷史上，那些真正成大事的，哪怕我們把他定義為十惡不赦，他自己一定覺(jué)得他是拯救了蒼生世界，沒(méi)有人認(rèn)為自己做的是一件壞事。

問(wèn)：開始很多人都是比較理想、純粹的，但到后面大概率會(huì)歪曲或者沉淪，你覺(jué)得是什么東西促使你的價(jià)值觀能保持不變？

趙劍鋒：首先必須要具備三種素質(zhì)：一是勇氣；同時(shí)，踐行理想還要有人一起同行，那他必須要有胸懷；再就是承受力。

我記得前幾年有一個(gè)詞叫心力，在我的理解中心力就是承受力。

大家往往會(huì)把心力認(rèn)為是經(jīng)受打擊、磨難的能力，其實(shí)它也體現(xiàn)在你能不能經(jīng)受喜悅、幸福，經(jīng)受巨大的成功，這也是一種承受。

前一種承受很容易理解，后一種承受，舉一個(gè)例子也容易理解。比如說(shuō)你拿了1億美金會(huì)怎么花，準(zhǔn)備做什么事,很多人可能完全就變了。

能夠往前面走的人，一定要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，堅(jiān)定不移的價(jià)值觀，足夠的勇氣、心力和胸懷，具備這三點(diǎn)才能有更大的可能性。

點(diǎn)我達(dá)創(chuàng)始人趙劍鋒

2）做事：取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)

趙劍鋒：如果從事的層面來(lái)講，如何才能夠走在相對(duì)正確的道路上？

我想以長(zhǎng)江商學(xué)院“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”的校訓(xùn)來(lái)說(shuō)明。

取勢(shì)是什么意思？勢(shì)就是外部大環(huán)境和你想做事情的關(guān)系，外部大環(huán)境可能有時(shí)代的大勢(shì)，有經(jīng)濟(jì)周期，有產(chǎn)業(yè)賽道本身。“明道”是說(shuō)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，你要做的產(chǎn)品究竟是什么，本質(zhì)上它要為用戶創(chuàng)造什么樣的價(jià)值。優(yōu)術(shù)才是具體把產(chǎn)品做好的方法論和路徑，以及在競(jìng)爭(zhēng)中的一些技巧。

這三個(gè)方面，最重要的還是要先看大勢(shì)。今天我看到一個(gè)朋友說(shuō)，中國(guó)的投資其實(shí)賭的都是國(guó)運(yùn)，這40年投資了中國(guó)，無(wú)論你處在一個(gè)什么樣的水平，都比投資世界其他的地方賺得多，這說(shuō)明的就是勢(shì)。

如果真正在取勢(shì)上跟別人相差一個(gè)層級(jí)，別人后面很難通過(guò)“道和術(shù)”兩塊反超。因?yàn)橥谝粋€(gè)真正高強(qiáng)度的對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)里，道和術(shù)，大家會(huì)非常接近。一家能看到的東西，另外一家往往也能看到，不存在碾壓性，或者在戰(zhàn)略上擊毀別人。

2、創(chuàng)業(yè)的鳥人與巨人

問(wèn)：你在演講中提到創(chuàng)業(yè)有鳥人和巨人，其實(shí)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者也是做了鳥人，所以你覺(jué)得看到勢(shì)之后怎么才能夠落地？

趙劍鋒：落地還要回到實(shí)踐中來(lái)，很多坑只有自己踩過(guò)才能夠理解。我們經(jīng)常說(shuō)感同身受，其實(shí)感同身受是不太可能的，一定要經(jīng)過(guò)自己實(shí)踐。

問(wèn)：最重要因素的是什么？為什么很多互聯(lián)網(wǎng)人創(chuàng)業(yè)最后肯定會(huì)落敗，但傳統(tǒng)生意很多人依然還可以活的還不錯(cuò)？

趙劍鋒：最核心的，其實(shí)在傳統(tǒng)行業(yè)里，往往可以分出第一名到第十名，不存在贏家通吃，所以他們一定首要追求的是盈利。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不要說(shuō)第十名，可能都沒(méi)有第三名，你必須做到第一、第二。因此你要在戰(zhàn)略上，做相比于盈利優(yōu)先級(jí)更高的事情。它盈利的時(shí)間點(diǎn)會(huì)被推后，需要不斷地獲得資金、資源，在一個(gè)在線市場(chǎng)形成網(wǎng)絡(luò)和規(guī)模效應(yīng)，才有機(jī)會(huì)活下去。最后，資本一定會(huì)向最好的企業(yè)靠攏，所以你有時(shí)候死了，可能不是你做得不夠好，只不過(guò)是別人做得比你更好。

在傳統(tǒng)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，這個(gè)效應(yīng)可以說(shuō)沒(méi)有或者很弱，就導(dǎo)致它們的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果會(huì)很不一樣。

從人的層面來(lái)講，相比原來(lái)實(shí)體創(chuàng)業(yè)的人，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者更浮躁了，并且眼高手低一些，當(dāng)然在執(zhí)行當(dāng)中，的確“眼要高、手要低”，但眼高手低是不對(duì)的。

問(wèn)：所以怎么才能達(dá)到平衡呢，既要擴(kuò)張，又要保持自身的穩(wěn)固？

趙劍鋒：一定要有好的團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)企業(yè)老板，一般是絕對(duì)控股的大股東，大部分占股在80%以上。但優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人，極少有創(chuàng)始人股份比例是超過(guò)二分之一、三分之一的。

即使他做得非常好，在百里挑一、千里挑一找人的時(shí)候，也都會(huì)有無(wú)數(shù)的犧牲。為什么呢？一是他需要不斷引進(jìn)資源，二是他需要不斷引進(jìn)團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)才是所有的根本，是最重要的一個(gè)資源。

團(tuán)隊(duì)一定要具有互補(bǔ)性，誰(shuí)都不可能既能在高峰中做事，又能把腳底下每一片土地磨平。有這樣好的團(tuán)隊(duì)組合，其實(shí)并不是靠一個(gè)人，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人最重要的特質(zhì)，一是要有的眼界；二是要有胸懷，因?yàn)橹挥羞@樣才能把人才引進(jìn)來(lái)；三是要有勇氣，永遠(yuǎn)是大家的航向，給大家目標(biāo)。這是創(chuàng)始人做團(tuán)隊(duì)最重要的三個(gè)特質(zhì)。

你說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)打的好不好，在很多情況下，這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)不是創(chuàng)始人去打的，而是取決于他吸引、組建了什么樣的團(tuán)隊(duì)。

問(wèn)：但如果創(chuàng)始人的股權(quán)不斷被稀釋，或者各種業(yè)務(wù)都被分配出去，他的動(dòng)力或者前進(jìn)的控制力怎么去掌握？

趙劍鋒：控制力很簡(jiǎn)單，第一，可以通過(guò)法律設(shè)計(jì)等手段去解決；第二，如何保證他的動(dòng)力，這還是要回到創(chuàng)業(yè)者本身的追求上面，看他人生的驅(qū)動(dòng)力是什么。

任何一個(gè)真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，我極少看到他們是以財(cái)富作為驅(qū)動(dòng)力的，否則天花板很低。當(dāng)然，以財(cái)富為目標(biāo)也并不可恥，只不過(guò)每個(gè)人需要讓自己的目標(biāo)和行為相匹配，讓自己的心態(tài)相匹配。

但是這么多創(chuàng)業(yè)者，真正有堅(jiān)定的使命和目標(biāo)感的人，本身也不多，就憑這一條就可以淘汰50%以上的人。

3、企業(yè)的死亡與重生

問(wèn)：你在演講中多次提到瀕死的時(shí)刻，再過(guò)幾個(gè)月或者幾天就活不下去了，但又總能生出一線希望，你覺(jué)得這種契機(jī)或者變化是怎么產(chǎn)生的？公司的這種生命力是怎么延續(xù)下去的，并總能抓到一些機(jī)會(huì)？

趙劍鋒：如果說(shuō)再晚一個(gè)月，我是不是真的就是百分之百死透了？其實(shí)我也不知道，因?yàn)槿擞袝r(shí)候在險(xiǎn)境時(shí)，會(huì)爆發(fā)出你自己都無(wú)法想象的能量。

可以換一個(gè)角度來(lái)看，按照常規(guī)，它到這個(gè)地方一定會(huì)死，但到了這個(gè)地方，可能又找出現(xiàn)在所不能看到或無(wú)法想象的方式，延續(xù)了它的生命。我說(shuō)過(guò)，在2014年、2016年都應(yīng)該死了，很多創(chuàng)業(yè)者說(shuō)我?guī)ど弦呀?jīng)一分錢沒(méi)有了，難道還不關(guān)閉，把大家先遣散嗎？

在他們看來(lái)，這都很正常。但我在想，我真的不能活了嗎，真的不能再想想其他的辦法了嗎？

問(wèn)：這個(gè)生機(jī)是怎么保存下來(lái)的？

趙劍鋒：我覺(jué)得就是一種信念，要從理性去分析，早就應(yīng)該關(guān)門了。

在2016年的時(shí)候，大家是浮躁的。在這之前我們公司無(wú)論遇到多大的困難，團(tuán)隊(duì)里面成員都是不知道的，就我一個(gè)人知道，我沒(méi)有去向他們說(shuō)這個(gè)事情。為什么呢？如果每次我披露一下，只會(huì)在無(wú)形當(dāng)中帶來(lái)巨大的壓力，很多人可能很容易壓崩掉。

所以去年年底的會(huì)議上，我跟管理團(tuán)隊(duì)講過(guò)，我說(shuō)作為一位領(lǐng)導(dǎo)，最重要的特質(zhì)和品質(zhì)是什么？其中之一就是在戰(zhàn)爭(zhēng)打得一塌糊涂的時(shí)候，他能夠在所有人都看不到方向的時(shí)候，站出來(lái)，發(fā)出自己哪怕最微弱的光芒，指引著這支隊(duì)伍前進(jìn)。

無(wú)論他的心底里是什么，有多大的恐懼、彷徨、沮喪，他不要把負(fù)能量傳遞給整個(gè)隊(duì)伍，他要能把自己光芒的那一面，無(wú)論多么微弱，把它發(fā)出來(lái)，讓大家看到，給大家希望和指引。這樣子的人，才能夠扛得過(guò)風(fēng)浪，帶著大家往前走。

問(wèn)：在前幾年，點(diǎn)我達(dá)面臨的死亡場(chǎng)景可能是間斷的、重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但越到后面，你說(shuō)其實(shí)每天都可能會(huì)死，是不是意味著我們的生命力在某種程度上是質(zhì)變了？甚至沒(méi)有什么條件，你依然覺(jué)得它還可以？

趙劍鋒：我認(rèn)為這是比較和選擇的一個(gè)結(jié)果。好壞有時(shí)是一個(gè)相對(duì)的概念，這是好事或者壞事，都沒(méi)有關(guān)系。

以2017年為例，在發(fā)展和現(xiàn)金流之間，那時(shí)候我們選擇了發(fā)展，就是把這件事一直推向想要的目標(biāo)，不能停下來(lái)。很有可能，這是一個(gè)早死的過(guò)程，但在等死和早死之中，我們選擇了早死，就是這么回事。這是一個(gè)比較的結(jié)果，因?yàn)樗鼪](méi)有完美的解決方案，只有A方案和B方案。

很多時(shí)候我們存在著一些幻想，既想選了A方案希望得到A方案的好，還希望得到B方案的好，還不愿意承受A方案的壞，這是不可能的。

所以，對(duì)一件事情必須有清醒的認(rèn)識(shí)，做堅(jiān)定的選擇，然后再去強(qiáng)化信念。并不是說(shuō)我稀里糊涂的，不知道威脅在哪里，天真地去相信它。包括說(shuō)勇氣，也不是說(shuō)無(wú)所畏懼，而是我害怕，我恐懼，但我還能往前走，愿意去承擔(dān)這種恐懼和害怕。

問(wèn)：被菜鳥控股之后，你的這種心境或者希望是否依然存在？點(diǎn)我達(dá)是你一輩子要做的事情嗎？

趙劍鋒：我認(rèn)為這個(gè)事情分主客觀。從主觀上來(lái)講，是的，我當(dāng)然希望能夠帶著它一直奔向終點(diǎn)。從客觀上來(lái)講，菜鳥是控股大股東，我必須尊重事實(shí)，尊重他們?cè)趹?zhàn)略上的選擇，以及他們?cè)谖磥?lái)基于更宏大的戰(zhàn)略，需要點(diǎn)我達(dá)去承擔(dān)的角色。

問(wèn)：這不是一家創(chuàng)業(yè)公司能夠左右的，而是整個(gè)行業(yè)格局，甚至是整個(gè)趨勢(shì)決定我們應(yīng)該怎么去做？

趙劍鋒：是的，并不是說(shuō)這家公司屬于我的，應(yīng)該是我屬于這家公司的。從出發(fā)點(diǎn)來(lái)講，我們要去成就這家公司。

4、正和游戲還是零和游戲？

問(wèn)：最后是關(guān)于人和價(jià)值觀，你說(shuō)過(guò)當(dāng)初業(yè)務(wù)調(diào)整，一天勸離了1000多人，然后你的心倍受煎熬，你怎么看待一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的善念和責(zé)任感，對(duì)做企業(yè)有什么價(jià)值？

趙劍鋒：對(duì)我來(lái)說(shuō)，努力讓世界變得好那么一點(diǎn)點(diǎn)，是我一直秉承的信念和價(jià)值觀。為什么要這么努力？不就是為了讓這個(gè)世界變成我想象的樣子嗎？

這應(yīng)該是我的動(dòng)力之一，為什么我沒(méi)有繼續(xù)在我之前創(chuàng)辦的公司（已轉(zhuǎn)給合伙人，現(xiàn)排隊(duì)創(chuàng)業(yè)板），2009年選擇做點(diǎn)我吧這個(gè)項(xiàng)目，就和這個(gè)動(dòng)力有關(guān)。

在2007年9月的一天，我偶然讀到一篇佛學(xué)文章——廣超法師的《佛學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)》，此前我從未相信或者學(xué)習(xí)了解過(guò)佛學(xué)，但那天莫名其妙地連夜看完了這本書之后，我感知并相信佛學(xué)揭示了萬(wàn)事萬(wàn)物、包括生命運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律和真理。它一夜之間重構(gòu)了我最底層的價(jià)值觀和世界觀。

之前，我的價(jià)值觀跟大多數(shù)世俗意義上的價(jià)值觀沒(méi)有太大差別，但從那一刻開始，我有了非常清晰的人生判斷標(biāo)準(zhǔn)，十幾年來(lái)從未變化。現(xiàn)在怎么判斷的，和當(dāng)初怎么樣判斷的，都是同一套價(jià)值體系。在這個(gè)價(jià)值體系之下，我希望能夠去做一些更有意義的事情。

問(wèn)：這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值在哪里？

趙劍鋒：說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，利他的就是好，并不是說(shuō)利己就是壞，因?yàn)槔木褪抢骸?/p>

問(wèn)：很多人可能是矛盾的。

趙劍鋒：一點(diǎn)都不矛盾，在商業(yè)上面，做負(fù)和游戲是矛盾的，但做正和游戲怎么會(huì)是矛盾呢？

比如說(shuō)在這個(gè)社會(huì)依賴資源去賺錢，這種資源無(wú)論是什么樣的資源，往往都是負(fù)和游戲。正和游戲是什么呢？我有一個(gè)創(chuàng)造財(cái)富的方式，缺了一塊錢，你正好投入這塊錢，那我們這一塊錢變成一塊二、一塊五，所以這個(gè)過(guò)程中，利他一定是利己的。

問(wèn)：你覺(jué)得在這種層面，善念、責(zé)任感和商業(yè)本質(zhì)有沖突嗎？

趙劍鋒：沒(méi)有沖突，世界上任何一個(gè)真正做大，并且持久的，被大家所認(rèn)同的成功，做的都是正和游戲，都是利于他人的游戲。所以他的初心應(yīng)該是利于他人，但結(jié)果一定是利及自己，無(wú)論是李嘉誠(chéng)、馬云還是比爾蓋茨。

1、重新理解即時(shí)物流：基于數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)全局調(diào)度

問(wèn)：從2009年你最早提出即時(shí)物流的概念，伴隨著公司和行業(yè)的高速發(fā)展，你對(duì)于即時(shí)物流的理解發(fā)生什么變化？可以分為幾個(gè)階段，不變的地方在哪里？

趙劍鋒：2009年我剛提出“即時(shí)物流”的時(shí)候，給它下了一個(gè)簡(jiǎn)單的定義，就是直接從門到門的極速配送服務(wù)。走到今天，我們把它定義為：基于數(shù)據(jù)，以實(shí)時(shí)全局調(diào)度，來(lái)匹配實(shí)時(shí)需求與實(shí)時(shí)運(yùn)力的配送服務(wù)。

不變的是“即時(shí)”這個(gè)詞，兩者的核心區(qū)別在于它的表現(xiàn)形式，我們對(duì)它也做了更深層次的認(rèn)知。

第一，原先我們認(rèn)為，只要從門到門，就是極速送達(dá)。今天我們對(duì)于極速送達(dá)的定義，一定是基于數(shù)據(jù)，靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)還是多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)，都是實(shí)現(xiàn)的路徑和表述方式。

第二是實(shí)時(shí)的全局調(diào)度，匹配實(shí)時(shí)的運(yùn)力和實(shí)時(shí)的需求。

因?yàn)槲覀兛吹搅烁鄻I(yè)務(wù)場(chǎng)景的需求，極速送達(dá)的場(chǎng)景正在變得更加豐富多元。比如我現(xiàn)在有一個(gè)訂單需求，并不是要直接以最快速度送達(dá)，而是今晚凌晨1點(diǎn)30分的定時(shí)送達(dá)，這也是極速物流。

2、曲折的派單模式：把優(yōu)勢(shì)資源聚焦到一點(diǎn)上去存活

問(wèn)：經(jīng)過(guò)這十年創(chuàng)業(yè)，從一個(gè)小的服務(wù)切入口，到現(xiàn)在變成一個(gè)偏底層的基礎(chǔ)系統(tǒng)，你認(rèn)為中間核心做對(duì)了什么？

趙劍鋒：從階段上來(lái)講，在即時(shí)物流領(lǐng)域，我們第一個(gè)要解決的問(wèn)題是智能調(diào)度，從2010年到2014年，一直都在做半自動(dòng)的調(diào)度。

之所以花這么長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)橹悄苷{(diào)度不僅是算法問(wèn)題，更多意味著一個(gè)體系，涉及到服務(wù)方向和架構(gòu)的變化。比如說(shuō)，我要做智能調(diào)度，是自動(dòng)派單還是搶單，在騎手的管控力度和考核規(guī)則就不一樣，再往上走，圍繞這批人群的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)也會(huì)不一樣。

這件事情我們一直做了五年才跑通的，直到現(xiàn)在，所有的同行都還有調(diào)度人員，但我們公司沒(méi)有。

問(wèn)：當(dāng)初為什么一定要采取派單模式？

趙劍鋒：從發(fā)展軌跡來(lái)看，我們做的事情是從本地生活服務(wù)的外賣，再?gòu)耐赓u到物流。

為什么我們要做派單呢？從這件事的原理上來(lái)講，搶單本身是個(gè)體決策，它的信息是有限的；派單是中央決策，能夠全局調(diào)度，這個(gè)區(qū)別相差多大呢？比如我們的城市為什么經(jīng)常堵車，是因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體決策在開車，如果說(shuō)大街上所有車都是計(jì)算機(jī)調(diào)度在開，那這個(gè)城市多10倍的車都不會(huì)堵。

所以在這點(diǎn)上，我們看到了未來(lái)一定是智能調(diào)度。接下來(lái)是選擇路徑，是直接走智能派單還是先做搶單，再適時(shí)轉(zhuǎn)型。其實(shí)一上來(lái)做搶單模式，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司是最容易的，因?yàn)樽雠蓡吻捌诟九懿黄饋?lái)，容易把自己干死。

問(wèn)：作為一家創(chuàng)業(yè)公司，為什么可以在一個(gè)很起不來(lái)的點(diǎn)去做跨越，乃至做到今天這個(gè)樣子？靠什么？

趙劍鋒：在2010年，我們的確選了錯(cuò)誤的路徑，直接做了自動(dòng)派單，因?yàn)闊o(wú)論是在資金、資源還是團(tuán)隊(duì)能力、市場(chǎng)現(xiàn)狀上，都不足以支撐這件事情。但幾經(jīng)生死，通過(guò)五六年，我們也已經(jīng)把它做出來(lái)了。

因此，“點(diǎn)我吧”作為一個(gè)外賣服務(wù)平臺(tái)并不太成功，但即時(shí)物流這塊做的還比較好，點(diǎn)我達(dá)是點(diǎn)我吧物流能力開放而誕生的一家企業(yè)，2015年獨(dú)立上線，便順理成章了。

問(wèn)：從“點(diǎn)我吧”多元化落到一個(gè)具體細(xì)分的方向，是創(chuàng)業(yè)更優(yōu)的選擇嗎？

趙劍鋒：從點(diǎn)我吧到點(diǎn)我達(dá)，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)得選，只能把你的優(yōu)勢(shì)資源收縮聚焦到一個(gè)點(diǎn)上去存活，如果說(shuō)你的資源、團(tuán)隊(duì)、背景環(huán)境都好的話，就會(huì)將外賣乃至本地生活服務(wù)一起都做掉，美團(tuán)就是如此。

3、權(quán)衡眾包模式：核心是成本和服務(wù)體驗(yàn)

問(wèn)：除了派單，眾包這種模式是怎么去權(quán)衡的？因?yàn)楸姲谀承┓矫嫘蚀_實(shí)還不太夠，現(xiàn)在是不是階段性的選擇？

趙劍鋒：眾包肯定是未來(lái)的趨勢(shì)，并且現(xiàn)在的數(shù)據(jù)可以告訴大家，它會(huì)是一個(gè)更好的模式。

它的核心有兩點(diǎn)：一個(gè)是服務(wù)體驗(yàn)，一個(gè)是成本。

在服務(wù)體驗(yàn)上，無(wú)非取決于培訓(xùn)、KPI導(dǎo)向、管控力這些維度。因?yàn)榛鶖?shù)不一樣，眾包可以增加千人千面的培訓(xùn)，全職模式只能統(tǒng)一培訓(xùn)。那KPI導(dǎo)向是絕對(duì)的千人千面，比如今天有20萬(wàn)個(gè)人在外面跑單，意味著有20萬(wàn)套方案。

再看管控，在全職的模式下，往往都是分層管控，這意味著它沒(méi)辦法變得真正可復(fù)制和快速擴(kuò)張。但眾包管一個(gè)人和管一百個(gè)人、一萬(wàn)個(gè)人，本質(zhì)上沒(méi)有太大差別。

另外是成本，包含效率和附加支持成本兩個(gè)方面，第一，其實(shí)20萬(wàn)一線員工就需要至少3萬(wàn)管理人員，管理是規(guī)模化卻不經(jīng)濟(jì)的。

第二個(gè)，解決工時(shí)利用率的問(wèn)題。因?yàn)樵诓煌瑯I(yè)務(wù)場(chǎng)景下都會(huì)有波峰波谷，按照波峰派人還是按照波谷派人都不行，沒(méi)有彈簧形成，但在眾包模式下能夠解決工時(shí)的利用率問(wèn)題，那成本一定比其他的要低。

問(wèn)：但在區(qū)域范圍內(nèi)，是不是效率會(huì)比自營(yíng)要低一點(diǎn)？

趙劍鋒：不會(huì)，效率根本上取決于你的系統(tǒng)和體系，無(wú)論是送快遞，還是水果、外賣，關(guān)鍵是有多少訂單你是順路一起送的。再就是你的分單模式，是派單還是搶單，當(dāng)你實(shí)現(xiàn)派單的時(shí)候，效率天然就會(huì)比別人高，這并不是因?yàn)槿毢捅姲斐傻模怯赡惚澈蟮募夹g(shù)支撐體系造成的。

1、末端物流的三大趨勢(shì)

問(wèn)：末端物流的演變形態(tài)會(huì)是什么樣的？

趙劍鋒：在整個(gè)末端物流領(lǐng)域，會(huì)有幾大趨勢(shì)

第一大趨勢(shì)就是眾包化，全職模式在整個(gè)服務(wù)中占比會(huì)越來(lái)越小，眾包甚至可能會(huì)成為整個(gè)主流配送服務(wù)的運(yùn)力組織模式。

第二大趨勢(shì)就是智能化，智能化從智能調(diào)度開始，然后到自動(dòng)派單，再到未來(lái)的無(wú)人化。

第三個(gè)趨勢(shì)就是多元化、場(chǎng)景化。多元化在末端物流里主要是人、站、柜，然后通過(guò)多樣化海陸空立體的配合，給用戶提供滿意的服務(wù)，這三者并非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，其實(shí)都是由前端用戶的需求決定的。

2、最重要的威脅，來(lái)自物流主戰(zhàn)場(chǎng)

問(wèn)：但其實(shí)落到每一個(gè)細(xì)分場(chǎng)景，我們可能都會(huì)面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括像閃送、達(dá)達(dá)等。所以在這塊，我們?cè)趺赐粐?/p>

趙劍鋒：用一個(gè)對(duì)比來(lái)說(shuō)，比如你在出行領(lǐng)域，有些人做拼車很久，有些人做代駕很久，有些人做跨城平臺(tái)很久，都不重要，重要的是主戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，看到規(guī)模和剛需市場(chǎng)在什么地方就可以了。所以，滴滴、快滴在主戰(zhàn)場(chǎng)上打仗，他們要進(jìn)拼車市場(chǎng)，要進(jìn)跨城市場(chǎng)，是易如反掌的。

像剛才你提到的to C跑腿服務(wù)市場(chǎng)，這是一個(gè)小而美的好市場(chǎng)，但也是一個(gè)邊緣市場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)切入的話是很容易覆蓋它。之前為什么比較少人做這一塊？是因?yàn)橹鲬?zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有打完。

問(wèn)：那像貨拉拉這種呢，他們也剛剛獲得了3億美元融資？

趙劍鋒：貨拉拉還有所區(qū)別，在末端配送領(lǐng)域，它應(yīng)該歸到運(yùn)的市場(chǎng)里，運(yùn)跟配送的區(qū)別，前者主要看人做的好不好，后者是看交通工具。但你說(shuō)會(huì)不會(huì)面臨殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，一定會(huì)。

物流領(lǐng)域中，同行的競(jìng)爭(zhēng)往往不是最致命的，物流之上的商流巨頭衍生出來(lái)的物流玩家可能更加危險(xiǎn)。

3、未來(lái)即時(shí)物流將是集團(tuán)軍作戰(zhàn)

問(wèn)：那現(xiàn)在整個(gè)物流的主戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？即時(shí)物流什么時(shí)候會(huì)進(jìn)入比較重要的階段？

趙劍鋒：其實(shí)哪里是主戰(zhàn)場(chǎng)，判斷可能很復(fù)雜，但在任何領(lǐng)域都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，看規(guī)模的需求和訂單在哪里。比如說(shuō)跑腿市場(chǎng)，全國(guó)你一個(gè)企業(yè)能搞出一兩百萬(wàn)單，但外賣一天就有4000萬(wàn)單，然后再看快遞末端市場(chǎng)，是以億級(jí)來(lái)計(jì)算的，主戰(zhàn)場(chǎng)很清楚。

問(wèn)：所以我們會(huì)面對(duì)來(lái)自于快遞的壓力？

趙劍鋒：不會(huì)的，包括“通達(dá)系”在內(nèi)的快遞，它們現(xiàn)在是我們的客戶。為什么我們要做快遞的末端？就是因?yàn)檫@是一個(gè)核心關(guān)鍵的市場(chǎng)。本來(lái)我們?cè)贠2O服務(wù)領(lǐng)域，是存在優(yōu)先取代跑腿這個(gè)可能的。但做完看下來(lái)，重要的是要在新業(yè)務(wù)場(chǎng)景里能夠跑通，并且能夠在多場(chǎng)景中真正做到運(yùn)力的融合。

問(wèn)：我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)強(qiáng)大很多，那是怎么與阿里結(jié)合去突破其他領(lǐng)域？尤其是關(guān)鍵領(lǐng)域。

趙劍鋒：第一，從直接的項(xiàng)目本身來(lái)考慮，因?yàn)槲锪魇怯蓾撛诘纳塘餍螒B(tài)決定的，是由訂單分布決定的。因此，“通達(dá)系“快遞是我們的客戶，從商業(yè)理論上來(lái)講，這是因?yàn)槁窂揭蕾嚒?/p>

在原來(lái)快遞的模式里，往往都有中轉(zhuǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、接單，有支線、干線等過(guò)程。而點(diǎn)我達(dá)所面向的是一個(gè)新興市場(chǎng)，它本身是不一樣的模式。如果繼續(xù)沿用原來(lái)的模式，并不一定能突顯優(yōu)勢(shì)，很有可能是劣勢(shì)。

第二，只要我們和阿里生態(tài)系統(tǒng)的客戶有可以結(jié)合的切入點(diǎn)，能幫對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值，那就能成為我們的客戶。實(shí)際上，他們也都是我們的客戶。

第三，點(diǎn)我達(dá)是末端物流，并沒(méi)有做全鏈路。在末端上，一定要做多場(chǎng)景融合。我們目前所做的正好是場(chǎng)景最全的，在外賣、生鮮以及各種其他的新零售領(lǐng)域，我們都做了場(chǎng)景覆蓋。在這塊，阿里生態(tài)系統(tǒng)的伙伴里，只要需要末端即時(shí)物流服務(wù)，都會(huì)優(yōu)先考慮我們。

問(wèn)：我們之前主打的是外賣配送場(chǎng)景，現(xiàn)在核心要突破的場(chǎng)景是快遞這一塊？

趙劍鋒：是的。

問(wèn)：即時(shí)物流這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)現(xiàn)在怎么樣？

趙劍鋒：戰(zhàn)場(chǎng)早就已經(jīng)定了，不太可能還有新的玩家進(jìn)來(lái)。在現(xiàn)有的玩家里面，誰(shuí)會(huì)出局，我認(rèn)為也已經(jīng)決定了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)就是一個(gè)集團(tuán)軍的戰(zhàn)爭(zhēng)，這個(gè)戰(zhàn)局的結(jié)果是從用戶流量到商流和物流的一體化決定的。

問(wèn)：都不基于本身它能夠做什么，基于前后端的推動(dòng)力。所以后面依靠什么來(lái)發(fā)揮作用？

趙劍鋒：在大的方面上戰(zhàn)局已定，但以多快的速度，能發(fā)揮多大的優(yōu)勢(shì)，以及作為整個(gè)集團(tuán)軍的兵種之一，能夠?yàn)檎麄€(gè)生態(tài)做多大的貢獻(xiàn)，這就是你做得好不好的問(wèn)題，也是優(yōu)術(shù)。

1、物流行業(yè)，已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)資本的賽道

問(wèn)：從2015年螞蟻金服的投資、2016年阿里集團(tuán)和餓了么的投資到2018年菜鳥戰(zhàn)略控股，我們?yōu)槭裁匆粩嗳谌脒@個(gè)體系，最能得到滿足的是什么？本身在適應(yīng)和改變什么？

趙劍鋒：點(diǎn)我達(dá)跟阿里的合作從2015年開始的，當(dāng)時(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀兌家懒耍⒗锸堑谝患乙段覀兊模l(shuí)以最快速度給錢，我們就選擇誰(shuí)，毫無(wú)疑問(wèn)。

另外，阿里有最完善的生態(tài)布局，商流決定物流，阿里生態(tài)系統(tǒng)能提供大量的、多元化的訂單，這對(duì)于點(diǎn)我達(dá)而言是非常重要的。

為了服務(wù)好我們的客戶，承接更多種類的，更全場(chǎng)景的訂單，點(diǎn)我達(dá)一直在優(yōu)化智能派單系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的派單，以及適應(yīng)多場(chǎng)景下的運(yùn)力共享。

問(wèn)：在危機(jī)階段，大家在幫助你，但有沒(méi)有說(shuō)業(yè)務(wù)上有強(qiáng)烈的需求，也是必然要走向這一塊？

趙劍鋒：在那個(gè)時(shí)代，還沒(méi)有說(shuō)業(yè)務(wù)迫使你必須做那樣的選擇。在2017年的時(shí)候，圓通也投了我們，等到2018年上半年，我認(rèn)為從業(yè)務(wù)需求、未來(lái)的趨勢(shì)和格局上來(lái)看，必須選擇它們。因?yàn)閺拇蟾窬挚矗麄€(gè)物流行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)資本的賽道。

問(wèn)：變成整個(gè)大基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，或者系統(tǒng)的一部分。

趙劍鋒：對(duì)，已經(jīng)失去了自立門戶的機(jī)會(huì)。整個(gè)時(shí)代就是這樣子，從行業(yè)上考慮，我們必須選擇阿里。

問(wèn)：是不是在這里面的公司都必須做類似的選擇？

趙劍鋒：我認(rèn)為它們只剩下一條路，就是加入豪門，沒(méi)有其他的路，所以趕緊去看看跟哪個(gè)豪門比較匹配。

問(wèn)：在時(shí)局已定的情況下，我們本身要改變或者適應(yīng)的是什么？

趙劍鋒：對(duì)我來(lái)講需要改變的點(diǎn)也并沒(méi)有什么。因?yàn)橐粋€(gè)創(chuàng)始人，很容易把自己和企業(yè)之間的關(guān)系搞錯(cuò)了，究竟是企業(yè)屬于你還是你屬于企業(yè)？

其實(shí)企業(yè)是我們理想和目標(biāo)的載體，所以應(yīng)該是我們屬于企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的需求去貢獻(xiàn)自己的力量。如果有這樣的認(rèn)知，大概不會(huì)存在無(wú)法融入的情況。

從我的心里認(rèn)為，我要做的那些事情，如果這個(gè)世界上已經(jīng)有人能夠全方位做得更好了，那我就不用做了，這樣不是也挺好的嗎？這個(gè)世界還是像你想象的那個(gè)樣子。

2、進(jìn)入阿里系后，重點(diǎn)是多場(chǎng)景融合

問(wèn)：在此之后，從2016年到2018年，包括接入菜鳥網(wǎng)絡(luò)城市配送體系，與餓了么建立即時(shí)物流生態(tài)圈，很多業(yè)務(wù)上我們已經(jīng)在融合了。在這些業(yè)務(wù)上，或者基于整個(gè)大的體系，我們有沒(méi)有一些重大的進(jìn)化和創(chuàng)新？

趙劍鋒：我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域一直屬于創(chuàng)新者和領(lǐng)先者，無(wú)論是對(duì)即時(shí)物流的提出和認(rèn)知，還是后面的智能調(diào)度，以及眾包的模式，我們一直都走在最前面。接下來(lái)，我們最重要的一個(gè)創(chuàng)新，便是多場(chǎng)景融合。

問(wèn)：接入阿里入口后，我們最重要的是做多場(chǎng)景融合，要拓展的方向和要打造的體系是什么？

趙劍鋒：現(xiàn)在做快遞的那一批人，跟送外賣、送鮮花、送蛋糕的那一批人，以及為用戶跑腿的那一批人，重疊度還不是很高，沒(méi)有做到真正的復(fù)用。

接下來(lái)，我們需要讓整個(gè)運(yùn)力在這些業(yè)務(wù)層面上復(fù)用。在我們300多萬(wàn)配送員里，他們的交集還是很低，我們只要能夠擴(kuò)大交集，就可以實(shí)現(xiàn)多場(chǎng)景運(yùn)力的融合。

融合以后，會(huì)讓運(yùn)力彈性更好，比如說(shuō)快遞配送一天工作時(shí)段的需求波動(dòng)是不太大的，但外賣訂單可能波動(dòng)很大，同時(shí)蛋糕訂單也有很大的時(shí)段周期，把幾個(gè)結(jié)合在一起，就能夠讓訂單需求在時(shí)段上相對(duì)穩(wěn)定，然后才有可能提供更加穩(wěn)定的運(yùn)力，做到可調(diào)配。

問(wèn)：和阿里合作之后，整個(gè)業(yè)務(wù)需求場(chǎng)景跟規(guī)模都在加速擴(kuò)大，然后也延伸了我們這種融合的能力？

趙劍鋒：對(duì)，就是擴(kuò)大。我們本來(lái)就有這些場(chǎng)景，但規(guī)模和量沒(méi)有那么大，跟阿里合作是更進(jìn)一步擴(kuò)大了，規(guī)模越大融合就越有意義。

問(wèn)：那會(huì)將原來(lái)那些物流方擠出去？

趙劍鋒：應(yīng)該不會(huì)，其實(shí)每一個(gè)場(chǎng)景都紛紜復(fù)雜，以外賣平臺(tái)的配送體系為例，一個(gè)城市里面肯定都有加盟、自營(yíng)和眾包。每一個(gè)場(chǎng)景一定有自己適配的，很難通過(guò)一個(gè)模式打天下，但后面肯定會(huì)有一種模式比較主流。

1、做新零售，要理解復(fù)用、彈性的價(jià)值

問(wèn)：從2016年到2018年，新零售在市場(chǎng)上反復(fù)被提及，包括盒馬鮮生以及一些新業(yè)態(tài)，都在不斷推動(dòng)這股潮流。我們作為即時(shí)物流平臺(tái)，在這塊做了哪些開拓？會(huì)扮演什么樣的角色？像是盒馬這類新物種，對(duì)我們業(yè)務(wù)水平提出了什么樣的挑戰(zhàn)？

趙劍鋒：從盒馬開始需要配送的時(shí)候，我們就很清晰認(rèn)識(shí)到，它會(huì)是非常重要的戰(zhàn)略伙伴。所以我們之間的合作非常早，一直延續(xù)到現(xiàn)在。

跟別的場(chǎng)景相比，它的業(yè)態(tài)還是有很多不一樣的地方。比如說(shuō)別的客戶都是直接一個(gè)個(gè)的訂單進(jìn)入我們的系統(tǒng)，然后統(tǒng)一調(diào)度，盒馬在發(fā)給我們的時(shí)候，有一個(gè)接單的過(guò)程，因?yàn)樗且粋€(gè)訂單包的形式，這就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程各方面都是不一樣的。

所以，它的確是個(gè)新場(chǎng)景，并且這種場(chǎng)景幾年來(lái)發(fā)展速度非常快。

問(wèn)：我們要為他提供定制化的方案？

趙劍鋒：要的，我們做了定制化方案，這些方案背后有共通之處，但各方面的服務(wù)流程肯定會(huì)有些許的差別。因?yàn)檎麄€(gè)配送本質(zhì)上是極其復(fù)雜的事情，線下有無(wú)數(shù)的場(chǎng)景模式，你不可能做一套標(biāo)準(zhǔn)化流程。

問(wèn)：我們之前會(huì)偏向于外賣配送這一塊，通透性或者技術(shù)能力都會(huì)相對(duì)強(qiáng)，但現(xiàn)在有了各種接口之后，是不是在某種程度上來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力在弱化？進(jìn)入阿里體系之后，如何做全局的把控，并建立起更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而不是說(shuō)被分化了？

趙劍鋒：多場(chǎng)景融合和覆蓋，恰恰是獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。在這里面，一定要理解復(fù)用、彈性的價(jià)值。面對(duì)不同行業(yè)需求的波動(dòng)，會(huì)知道復(fù)用和彈性是多么重要，并且只有在多場(chǎng)景覆蓋的情況下，才能夠打造出一套獨(dú)特的體系，這恰恰是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，而不是讓你的競(jìng)爭(zhēng)力減弱。

同時(shí)對(duì)我們來(lái)講，外賣一定會(huì)被抽象成某一種場(chǎng)景，但是我們向公眾和用戶表達(dá)的時(shí)候，說(shuō)這是外賣。

也正是有這樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，才能夠不斷修正、迭代、優(yōu)化，不斷把各種業(yè)務(wù)的場(chǎng)景和運(yùn)力需求，進(jìn)行融合。

問(wèn)：多場(chǎng)景融合，原來(lái)的技術(shù)體系還能夠適用？

趙劍鋒：在整個(gè)的技術(shù)發(fā)展路徑上，還是比較一致的，它基于需求和應(yīng)用來(lái)發(fā)展。最重要的是在前端運(yùn)營(yíng)上會(huì)有所不同。

我們發(fā)現(xiàn)，做哪一個(gè)運(yùn)營(yíng)其實(shí)都一樣，不管是騎手還是商家運(yùn)營(yíng)。最重要的是核心抽象能力，以及整個(gè)體系化建設(shè)能力，不只著眼于一點(diǎn)。它能夠通過(guò)點(diǎn)抽象到背后整個(gè)邏輯，建立起具有普適性和通用性的模型和體系。

2、即時(shí)物流下一個(gè)十年的機(jī)會(huì)

問(wèn)：從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在大家更注重整個(gè)鏈條的效率提升，你怎么看待新一個(gè)十年，給即時(shí)物流帶來(lái)的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，會(huì)更加側(cè)重什么？

趙劍鋒：首先你看我們未來(lái)十年哪些是一定會(huì)發(fā)生的，哪些事情是不會(huì)變的。

一定會(huì)發(fā)生的是AI，它一定會(huì)在物流領(lǐng)域被成熟地應(yīng)用，整個(gè)5G的發(fā)展也會(huì)被成熟地應(yīng)用。這意味著在這個(gè)行業(yè)里面，會(huì)有更海量、全面的數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)越多的情況下，技術(shù)在里面所發(fā)揮的作用和權(quán)重也就越來(lái)越大。

在技術(shù)的更上層，因?yàn)槲覀冏龅奈锪饔械湫偷囊?guī)模效應(yīng)，且跟上游的商流直接相關(guān)。如何跟上游的戰(zhàn)略方進(jìn)行協(xié)同，甚至跟集團(tuán)軍進(jìn)行協(xié)同，是非常重要的關(guān)鍵。

所以在未來(lái)十年，一是掌握核心技術(shù)；二是要和集團(tuán)軍多兵種協(xié)同作戰(zhàn)。

問(wèn)：之前從沒(méi)有到有，現(xiàn)在從有到下十年，后續(xù)物流配送這塊空間還有多大？

趙劍鋒：從需求的角度來(lái)看，非常大。因?yàn)樵瓉?lái)本地生活服務(wù)的各個(gè)物流領(lǐng)域，用即時(shí)物流模式去做的占比會(huì)提升，未來(lái)這個(gè)市場(chǎng)一定是以億級(jí)單位來(lái)計(jì)算。

第二，在物流配送市場(chǎng)上，馬云老師說(shuō)過(guò)，未來(lái)一天會(huì)有10億個(gè)包裹，而2018年雙11那天物流訂單量就突破了10億，我相信未來(lái)每一天都可能是這個(gè)數(shù)量甚至更多，這意味著整個(gè)市場(chǎng)還有很大的增量。從規(guī)模上來(lái)講，現(xiàn)在只是建了一個(gè)雛形而已。