分享背景

企業(yè)間的產(chǎn)品競爭越來越體現(xiàn)為企業(yè)間供應(yīng)鏈的競爭，例如服裝、電腦、家用快速消費品，在消費者眼中，這些產(chǎn)品差異不大都是比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但是同類企業(yè)間的效益相差很大，重要的原因之一是他們的供應(yīng)鏈管理水平不一樣。企業(yè)上下游供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€向客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)的整體，企業(yè)上下游供應(yīng)鏈涉及多個公司、涉及企業(yè)內(nèi)多個部門、涉及計劃、訂單交付、生產(chǎn)、采購、收款與付款等多個流程，很多企業(yè)的供應(yīng)鏈都面臨著各個環(huán)節(jié)信息不透明、不暢通、各自為政、牛鞭效應(yīng)波動大、斷貨與貨物積壓并存、企業(yè)間和部門間協(xié)同困難、供應(yīng)鏈效率低、供應(yīng)鏈浪費大等等問題！此次分享可以幫助你開拓解決以上難題的思路與方法！

近些年，許多企業(yè)的精益推進以企業(yè)內(nèi)為主并在企業(yè)內(nèi)部取得了很多成績，如果打開企業(yè)間的圍墻，用價值流分析方法（VSM）來分析從供應(yīng)商（起始端）到主體工廠再到客戶來（終端）整個供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流，就會發(fā)現(xiàn)很多不增加客戶價值的浪費與問題，針對這些跨公司與跨部門的問題進行價值流分析與改善會取得意想不到的成效。本人近十年做過幾十場供應(yīng)鏈價值流分析與改善項目，取得了豐碩的成果與豐富經(jīng)歷，今天就和大家一起聊聊《供應(yīng)鏈的價值流分析與改善方法》，希望能給大家開闊一下解決供應(yīng)鏈難題的思路。

分享內(nèi)容大綱

1. 供應(yīng)鏈管理的難題及原因分析？

2. 供應(yīng)鏈價值流分析（VSM)基本方法

3. 供應(yīng)鏈價值流分析（VSM)與改善案例分享

4. 運用價值流分析（VSM)的心得體會

分享嘉賓

戴永春

精益TOC供應(yīng)鏈專家

擔(dān)任中國制造業(yè)國際管理論壇專家組成員、擔(dān)任多家企業(yè)的高級管理顧問和董事

曾在全球知名跨國食品企業(yè)(瑪氏食品及麥當(dāng)勞)打拼24年，曾任瑪氏工廠總監(jiān) (北京及嘉興)、瑪氏中國區(qū)精益總監(jiān)、瑪氏中國商務(wù)部總監(jiān)(采購,物流,供應(yīng)商發(fā)展)、瑪氏大學(xué)精益學(xué)院總監(jiān)及供應(yīng)學(xué)院亞洲區(qū)總監(jiān)。是一名供應(yīng)鏈（采購與供應(yīng)商發(fā)展、生產(chǎn)運營、分銷物流）管理實戰(zhàn)專家。

1. 供應(yīng)鏈管理的難題和原因

1.1 供應(yīng)鏈管理難題圖

以華為手機為例：上游有華為手機的零部件供應(yīng)商如手機面板，再上游，有面板基礎(chǔ)材料的供應(yīng)商，華為手機的下游有區(qū)域代理，再下游有手機門店零售商。企業(yè)的供應(yīng)鏈涉及多公司，多流程，多系統(tǒng)。供應(yīng)鏈的難題有信息不透明，信息不連續(xù)，企業(yè)間相互博弈，物流不連續(xù)，上游波動牛鞭效應(yīng)，不是造成斷貨就是形成庫存積壓。原因是企業(yè)間商業(yè)信息的保護，流程不同，ERP系統(tǒng)不同，所以協(xié)同困難, 協(xié)同困難也導(dǎo)致產(chǎn)品成本高，供應(yīng)量需求波動大，產(chǎn)品創(chuàng)新上市時間長，供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度不能滿足客戶要求， 如定制的機電產(chǎn)品或生產(chǎn)設(shè)備可能幾個月才能交貨，總之，供應(yīng)鏈常常不能以持續(xù)的低成本精準(zhǔn)滿足客戶需求。

用因果邏輯來分析供應(yīng)鏈管理的難題與原因見下面的供應(yīng)鏈管理難題因果分析圖

1.2 供應(yīng)鏈管理難題因果分析圖

2. 價值流分析和基本方法：

推薦書目：《精益思想》和《學(xué)習(xí)觀察》。

價值流分析分為4大步驟，見圖2.1價值流圖的步驟。

第一步：選擇產(chǎn)品族，通常選擇產(chǎn)量最大，供應(yīng)鏈最復(fù)雜的品類；

第二步：先畫出現(xiàn)在的價值流圖，包括5個流： 1）物流（從供應(yīng)商到終端客戶），2）信息流（從銷售訂單的接收到交貨驗收），3）時間流（向供應(yīng)商訂貨到向客戶收到款），涉及訂貨周期，生產(chǎn)周期，客戶的交貨周期等，4）資金流（現(xiàn)金周期），現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線， 5.）能源流 （供應(yīng)鏈的節(jié)能環(huán)保機會），能源流能增加改善的機會；

第三步：未來希望的精益價值流 ，最大限度的消除不增值的環(huán)節(jié)并精準(zhǔn)滿足客戶的需求；

第四步：實現(xiàn)未來精益價值流的行動計劃。

3. 供應(yīng)鏈價值流分析（VSM)與改善案例分享

案例1：原料進口。M公司的嘉興工廠是M公司中國區(qū)的制造基地之一，跨國公司實行矩陣式架構(gòu)，工廠負(fù)責(zé)日常運營，總部實施職能領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)風(fēng)險控制，2007年本人剛派到嘉興工廠不久，一次審批付款時涉及進口集裝箱滯箱費7票近2萬元，詢問后得知，有的是供應(yīng)商的單據(jù)不準(zhǔn)確，有的是國慶節(jié)海關(guān)不工作，還有的是同事休假，領(lǐng)導(dǎo)審批不及時等等合理理由，又有QA報告部分進口油脂融化被QA 被扣住需再檢測，本人作為運營總監(jiān)認(rèn)為多票進口出現(xiàn)滯箱費，可能存在系統(tǒng)問題，所以召集物流、QA、財務(wù)一起來開VSM WORKSHOP， 通過整個進口原料的價值流分析，找到現(xiàn)在進口價值流的根本問題，原流程是，為降低財務(wù)風(fēng)險，供應(yīng)商發(fā)貨后，通過銀行轉(zhuǎn)給嘉興工廠提貨單據(jù)，嘉興工廠付款后才能贖單， 但付款前，付款單據(jù)需要給北京總部的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)審批，審批后付款，然后清關(guān)商檢。付款單據(jù)經(jīng)過不同級別領(lǐng)導(dǎo)（總監(jiān)和VP）審批，時間長且不增值，進口原料集裝箱到上海港后，在上海港等待清關(guān)被太陽暴曬，油脂融化并滲出，工廠品管會扣貨再檢驗，檢驗后可能部分拒收甚至銷毀，經(jīng)初步統(tǒng)計，約會產(chǎn)生超過原料貨值1%滯箱費和原材料損失，海關(guān)清關(guān)平均要21天，商檢平均21天，嘉興工廠一天的進口原材料平均庫存100萬元，可想而知成本費用及現(xiàn)金占用有多大，以精益思維來看，供應(yīng)商的付款必須要執(zhí)行，關(guān)稅必須交，單據(jù)來回的快遞及領(lǐng)導(dǎo)層層審批不增加任何價值。

改進后的流程是，1. 付款簽字由本人在嘉興直接批準(zhǔn)，不用快遞到北京總部的領(lǐng)導(dǎo)審批；2. 采購與供應(yīng)商協(xié)商，直接把提貨單郵寄給嘉興工廠的物流，不再通過銀行使用見款贖單方式，直接快遞交單，嘉興工廠按付款賬期電匯貨款給供應(yīng)商；3.清關(guān)由上海港移到嘉興關(guān)，清關(guān)更加便利，并建立互信的海關(guān)關(guān)系；4. 通過一段時間質(zhì)量驗證，與商檢達成共識，對質(zhì)量穩(wěn)定，風(fēng)險小的進口原料，以供應(yīng)商質(zhì)檢報告為參考，商檢可以抽檢放行；5. 所有付款采用銀行網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬提高效率。改善結(jié)果：清關(guān)由21天減少到3天，商檢由21天減少到8天，并獲得海關(guān)AA認(rèn)證，可以先清關(guān)后報稅，當(dāng)年釋放現(xiàn)金2000萬，滯箱費減少為0，油脂材料在港口融化問題基本解決。

案例2：主要原材料-白糖供應(yīng)。庫房抱怨，結(jié)塊，批號散，袋子臟， 總部采購反饋說，供應(yīng)商認(rèn)為嘉興工廠是釘子戶，天天都拒收一些白糖，太難伺候，供應(yīng)商不想再供應(yīng)給我們。上海最大白糖經(jīng)銷商每年經(jīng)銷幾十萬噸白糖， 嘉興工廠每年只需要幾千噸，但每天發(fā)貨給嘉興工廠時，每袋都按要求挑選批號碼拍，清潔每袋白糖，就這樣還每天拒收1噸左右的白糖，拒收的白糖只能降價處理，所以不愿意再供應(yīng)給嘉興工廠。我邀請直接供應(yīng)商、白糖生產(chǎn)廠、總部采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、QA來嘉興工廠開問題解決會，先請供應(yīng)商們參觀工廠，了解白糖的使用場景。供應(yīng)商自己看到白糖袋子臟，了解有可能直接進入生產(chǎn)流程造成的質(zhì)量問題；結(jié)塊的糖，需要木槌敲開，容易引起篩網(wǎng)斷裂，造成異物流入產(chǎn)品，參觀現(xiàn)場溝通后不再認(rèn)為嘉興工廠太挑剔而是合理質(zhì)量的要求。

通過一起畫出現(xiàn)在的白糖供應(yīng)價值流，從甘蔗收榨、到白糖生產(chǎn)、儲運、上海經(jīng)銷商的分揀、再到送貨到嘉興工廠全過程，大家發(fā)現(xiàn)了白糖供應(yīng)鏈存在的根本問題。廣西糖廠每天生產(chǎn)百噸白糖，出廠后送第三方倉庫儲存，批號此時被打散，工人需要人工碼碓，可能造成弄臟糖袋，廣西天氣潮濕，白糖易吸潮結(jié)塊，之后，從廣西倉庫轉(zhuǎn)運到柳州火車站，批號進一步打亂，鐵老大是賣方市場，車皮臟沒人清掃，人工裝卸踩踏再次把白糖袋弄得更臟，經(jīng)過臟車皮的長途運輸， 上海經(jīng)銷商收貨時已有70%臟袋，精心清潔及挑選后，還會遭嘉興工廠4%的拒收。

根本問題找到后，解決辦法也就出來了；改善措施：1. 工廠生產(chǎn)完，直接整批號發(fā)運上海，不再入廣西的白糖庫，2. 嘉興工廠的貨單獨存放上海倉庫某個區(qū)域，不打散批號，3.廣西車皮裝車時，廠家派人監(jiān)督，車廂先清掃干凈后，放塑料布在車皮地板上，包住白糖，裝車工必須戴鞋套碼貨，到上海后白糖質(zhì)量與工廠監(jiān)督裝車人員的獎金掛鉤，改善方案實施后，上海到貨的白糖質(zhì)量大幅提高，基本不許額外挑選，，到嘉興工廠的白糖拒收率降為0，批號集中易檢，結(jié)塊現(xiàn)象基本消除，實現(xiàn)了三贏皆大歡喜。

案例3：DF生產(chǎn)高溫蒸煮包裝，供應(yīng)M公司的國內(nèi)和亞太多家工廠，生意每年幾千萬。2010年，因為上游原材料-塑料粒子漲價，包裝原材料漲價幅度大，DF包裝廠提出蒸煮包裝漲價10%要求。為了幫助供應(yīng)商消化原料漲價，說服供應(yīng)商，一起做價值流分析來找降低成本的機會。

通過幾天的價值流分析，發(fā)現(xiàn)諸多機會；第一，瓶頸為印刷環(huán)節(jié)，改善印刷環(huán)節(jié)可提高20%產(chǎn)能并提高一次產(chǎn)品合格率； 第二，提高原材料的補貨頻率可以減少庫存及現(xiàn)金占用；第三，訓(xùn)練DF做包裝質(zhì)量測試，可以減少供貨周期7天，降低DF的成品庫存；第四，改善能源流可以降低能耗成本20%。四方面的改善可以為供應(yīng)商帶來每年幾百萬的成本降低，通過雙方的共同努力，DF提高了管理水平，明顯降低了成本，不再提出漲價要求，價值流分析與改善合作項目為DF消化了原材料的漲價因素，并取得了合理的利潤，M公司也持續(xù)獲得物美價廉的包裝供應(yīng)。

4.運用價值流分析（VSM)的心得體會：

1.  透過現(xiàn)象看本質(zhì)，解決問題的根源！

2. 直升飛機看全貌，從局部優(yōu)化改為為全局優(yōu)化！

3. 打開圍墻來合作，變相互博弈為相互協(xié)同！

4. 解決供應(yīng)鏈的根本問題-快速精準(zhǔn)高效地滿足終端客戶需求！

5. 運用的難度在于供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)力!

          -建立信任、達成共識、互惠互利！

6.  運用的精準(zhǔn)度在于價值流方法的系統(tǒng)掌握與經(jīng)驗積累！

問答互動

A: 生產(chǎn)計劃和物料計劃能否用價值流分析方法來改進？。可以！物流和信息流緊密相關(guān)，計劃指揮采購與生產(chǎn)，用傳統(tǒng)的價值流分析方法可以同時改善生產(chǎn)計劃和物料計劃及工廠的物流；

B:供應(yīng)商來料質(zhì)量問題， 是否可以使用其它方法來分析與解決如8D方法？ 可以，可以先經(jīng)驗判斷，哪種方法更能找到問題根本，本人也用8D方法解決過一些質(zhì)量問題；

C:價值流分析數(shù)據(jù)包應(yīng)該包括哪些數(shù)據(jù)項。 可以根據(jù)對企業(yè)主要機會點的把握來有所側(cè)重，產(chǎn)能是瓶頸的話，通常會把時間開動率、性能開動率，一次產(chǎn)品合格率、換型時間損失、OEE、節(jié)拍、產(chǎn)能利用率、人員配置等數(shù)據(jù)包括進來；

D: 改善計劃的原則。計劃鏈接供產(chǎn)銷，第一滿足客戶需求，正確的產(chǎn)品，正確的時間和正確的地點；第二供產(chǎn)銷的協(xié)同要用一個計劃數(shù)據(jù)，避免各部門自我做主加保險系數(shù)，導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)；第三要分清業(yè)務(wù)類型，MTS,MTO,ETO計劃的方法會不同；

F: OEE 計算容易嗎？OEE需要優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 收集企業(yè)的各個工序的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作量較大。

H: 采購端改善除了改善采購頻率，還有其它方面嗎？還有縮短采購LEADTIME，區(qū)分采購模式， 哪些品種應(yīng)該采用MAKE TO STOCK 模式，哪些應(yīng)該采用定制MAKE TO ORDER模式；

I: VMI & Milk run是否應(yīng)該采用？ VMI是否采用取決于供應(yīng)商的管理水平及和供應(yīng)商的合作緊密程度，Milk-run適用于補貨頻繁、補貨點集中的情形；

J: 海外長周期的物流供應(yīng)商是否需要戰(zhàn)略管理？是要戰(zhàn)略管理，通常這些進口貨物價值高，周期長， 屬于ABC分類管理中的A類（重點管理品種），不能長期依賴海外供應(yīng)商，盡量發(fā)展本地供應(yīng)商，才能解決供應(yīng)鏈的快速，柔性及可靠性問題。