在本土企業中，華為在供應鏈管理方面，可以說是做得最好的。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”（IT S&P）項目，開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃項目啟動后，IBM派出了10位以上顧問常駐華為，顧問費開支不菲。此外，華為還專門成立了一個配合IBM項目組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革項目的費用不低于10億元。期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了2002年營業收入下滑的“華為的冬天”。

但華為堅定地推行了這一系列改革，因為他們認識到，公司之間的競爭也就是供應鏈的競爭，而公司產品的成本不僅是生產成本的體現，也是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現，降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。

集成供應鏈概念也來自西方，原名Integrated Supply Chain；沒有確切依據是如何來的，大多判斷是源于PRTM公司的IPD（集成產品研發，Integrated Product Development），被IBM付諸實踐，并被我們中資公司華為用削足適履的態度引用的。

IPD的理念是融合組織相產品相關團隊進入產品開發流的一種思維，關鍵在于集成，打破傳統管理的研發部門墻，讓研發走出去，鏈上研發組織上下游遠近端各環節，以提升研發的效率和效益，降低研發失敗率，避免類似于MOTOROLA當年銥星項目的企業開發失敗。ISC同相引用的是集成的這個理念，我們都知道，對于供應鏈來講，效率是價值的第一鏈，如何提升效率，改善諸如周轉率，計劃預測準確性，采購安全庫存風險，價格等等都是擺在供應鏈運營面前的難題，供應鏈的成功成就了諸如WALMART，DELL，LENOVO，FOXCONN等巨頭，供應鏈的錯誤也痛擊過諸如國內長虹、運動產品諸多國內品牌。

單純的供應鏈，講的主要是企業內和企業外第一鏈的管理協同，而ISC講的是企業所在產業鏈上從原材料到終端銷售段整條鏈上企業的協同，更多是一個戰略性的鏈條，而非像策略采購性質的合作。所以實施ISC的關鍵在于，以產業關聯拉通整個鏈條的信息流動，這需要以一家在消費者前二鏈或者三鏈的企業在主導推動信息規范的建立，溝通機制的建立，責任與權利的分配與共享，還需要足夠的規模來形成凝聚力，歸根結底，企業是以贏利為目的的組織存在，沒有足夠的利潤和效益驅動，沒有組織愿意去做這樣的事情。

那么ISC倒底是一個什么東西呢？ISC是以控制牛鞭效應、降低企業鏈上的供需失調風險為目的的一個理念，通過溝通機制和規范規劃，來實現最小失真的計劃上下游傳遞，而這些理念的實施基石是企業間的信任，包括組織結構的銜接度，從預測到訂單的準確度，交付經濟性與效率的最大化到部分排他性，以及保密責任。

ISC是要突破大數據時代的信息壁壘，構建鏈式信息管道，并讓信息和溝通有序通行的一種機制理念；關鍵在于鏈上組織的企業級供應鏈戰略規劃協同和企業間策略執行協同，以統一口徑的數據結果為出入鏈選擇依據的一種機制理念。

華為公司的供應鏈發展大概可以分為以下幾個階段：

1999年-2003年可以認為是供應鏈的建設期。

2005年-2007年，為了支持海外發展，華為公司開始開展了全球供應鏈建設工作（GSC）。

大概在2008年左右的時候，公司對整個供應鏈和交付進行了打通，海外多功能中心也建立起來。

等到2011年，為了公司支持多產業發展，對供應鏈和采購的流程及IT系統等再次進行了升級。

華為公司在1999年進行供應鏈變革之前，由于業務發展速度很快、訂單的質量不高、大量訂單發生更改，導致整個訂單交付不及時，生產的產能和采購也難以匹配，經常發錯貨。當時公司為此專門成立了“發正確貨”的小組，由公司的一位副總裁擔任小組組長，領導供應鏈的同事進行一些內部優化，初步建立了一些流程制度和IT工具。當時，由于預測的準確性比較差，生產計劃很難做準，如果僅僅從供應鏈內部進行優化也很難解決問題。這種情況下，任老板給做計劃的兩位同事一人一雙皮鞋，目的是讓他們“走工農兵相結合的道路”，實際意思就是讓他們走到前線去，自己好好琢磨怎么樣把計劃作準、解決問題。這也就是供應鏈著名的“兩雙皮鞋”的故事，在華為公司里也是一個很有意思的傳說。

由于公司從預測、計劃、到生產整條線并沒有理順，使公司當時的及時齊套發貨率非常低，只有有20%-30%。存貨周轉率一年兩次，計劃和采購之間的矛盾也非常突出：計劃質量不高；采購不能滿足需求；采購方式也非常單一。大概在1998年的時候，公司和IBM聯合開展了咨詢項目。在這個項目里，IBM顧問對華為公司面臨的許多主要問題進行了系統地分析和診斷，給了公司一些變革的方向，包括IPD、ISC及后來在市場、財務方面的變革等等。IPD變革從1998年就開始了，到了1999年，ISC變革項目也開始了。

ISC也就是集成供應鏈。當時這個項目從1999年到2003年，總共經歷了差不多四年多的時間，大體可以分為三個階段：

第一個階段是關注階段，

第二個階段是發明設計階段，

第三階段就是推行階段。

在做ISC變革之前，華為公司進行了ISO9000認證，同時也有一個簡單的訂單流程和MRPII基本的系統支撐。但其實那時候還沒有供應鏈的概念，我們自己還叫制造部，更多的也僅是以生產、采購為主要職責，并沒有設計包括從預測、計劃、到生產、采購等在內的整條線。

在開展ISC項目的時候，公司就定下了很明確的目標。簡單來說就是要：質量好，成本低，服務好，快速響應客戶需求這也是公司當時給供應鏈提出的很高的要求，某種意義上也可以稱為項目目標。具體在進行項目時，公司領導也提出了一個建議：這個方案應該是可以解決目前已經發現的大多數問題，并保證可以持續改進而不是短期改進，同時要隨著公司發展是可以向海外拓展移植的。

華為公司整個供應鏈的流程設計是基于SCOR模型，這也是SCC即供應鏈協會向業界推薦的模型。SCOR模型的左邊是供應商，右邊是客戶。從左到右涉及到采購、制造和物流幾個模塊，當然還有從客戶來的訂單。把這幾塊完整的統一起來就是計劃。這些放在一起便形成了供應鏈主要流程的頂層結構。在項目前期的關注階段，IBM顧問通過跟業務部門和各級領導進行訪談，發現供應鏈存在的流程問題、組織問題以及IT問題等，就此根據SCOR模型進行了流程設計和IT系統的設計，使供應鏈初步在流程上有了一定的基礎。

在整個供應鏈的系統中，很多人都比較關心采購的問題。其實采購模塊在供應鏈建設中很有特點，采購流程的建設過程主要涉及幾個原則：第一是物料分類，針對不同物料建立專家團；第二是供應商分級分層，核心供應商要建立戰略合作伙伴關系；第三是采購介入研發；第四是陽光采購、價值采購。

經過幾年的設計和推行，華為公司整個供應鏈的流程建設大概有五十多個子流程，下級流程達到好幾百個。同時也定了很多考核性的指標，把供應鏈和研發流程的界面理清楚。那個時候銷售方面的一些流程還沒有開始，但已經提出了很多要求，這也為后面的流程建設提供了改進的契機。

大概在2003年，公司完成了整個集成供應鏈的業務建設，2004年供應鏈整個業務指標也有了很大改善，獲得大幅度提高。從某種意義上基于國內業務來講，華為公司供應鏈的建設是成功的，取得了很大的效果。那么對于海外呢？當時供應鏈本身是以深圳為生產基地的單一的供應網絡，它在海外是沒有覆蓋的，海外的組織里甚至沒有供應鏈組織。海外大的運營商和我們簽了合同，如何保證他們的業務發展？如何保障及時交付？...這些海外的問題該如何解決？是否應該有一些全球計劃，是否該有全球訂單的履行、包括全球網絡的設計，這一切都是這時候該考慮的。2005年我們提出了GSC即全球供應鏈的項目，提出怎樣把海外的供應鏈業務建立起來，業務指標提升上來。

在整個全球供應鏈的項目里，第一個主要的任務就是做全球的網絡設計，第二個就是全球均衡地供應鏈的運作，包括國內和海外。還要談需求管理，在以前的時候，需求主要來自市場部，現在卻是來自全球十幾個地區部。怎樣把需求匯總？怎么管理它？這些是需要考慮的。明確需求之后，自然就要有一個全球計劃。

集成的銷售與運作計劃是必須的，也是華為公司之前所沒有的。這個所謂的銷售與運作計劃是銷售部門、生產部門、采購部門每個月都要進行的會議，通過這個會議同時把供需和供貨能力之間差距找出來。目前在公司這個會議的效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足采購計劃、發貨計劃和生產計劃。

還需要考慮的是全球統一的訂單管理和全球的物流。以前的業務主要是在國內，比較簡單，很多東西物流部門可以通過自己來掌握。但現在不行，在海外，我們要通過大量的第三方、第四方物流才可以。當時公司采取的策略是要把國際上最好的物流公司拉過來成為我們的物流供應商，這樣比較可靠，能夠使公司的物流供應從深圳工廠到非洲的整個物流有所保證。當然，我們也有從當地的一些小的物流公司，負責從當地的海關到一些基站的站點運輸，這些本地物流企業，通過代表處獲得認證，借此獲得當地的運輸能力。

經過兩年左右的時間，這個項目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步體現，在整個全球形成了非常好的網絡化的供應鏈。這時候華為公司在全球有五個供應中心：中國、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以歐洲為例，一個匈牙利就能把歐洲及北非的很多國家納入供應圈，能夠保證兩周之內的及時到貨。與此同時，還設立了中國、荷蘭、迪拜三個重要的區域物流中心，這樣由于非洲的供應環境較差，一些地區就可以通過迪拜來進行發貨。我們還有五個采購中心：中國、美國、日本、德國和臺灣，這些采購中心主要都是電子元器件生產廠家或者重要工業品的供應商，我們在當地設立了采購組織，“集中認證，分散采購”在這里也就得到了體現。

供應鏈的計劃實際上是公司計劃的有機組成部分。華為公司每年都會做3-5年的業務規劃，同時也會做每年的經營規劃。在這個經營規劃里，供應鏈的計劃要支持整個的經營計劃。在供應鏈主計劃下面我們又可以進行分解，包括生產計劃、產能規劃，采購計劃...這一切形成了完整的計劃鏈條，保證公司的業務發展。

計劃來源有兩個，一個是預測部分：華為公司的計劃是18個月滾動計劃，基本每個月要做一次滾動。前6個月要準確，這直接指導生產活動，給采購做采購計劃；12月要給到財務。這樣整個計劃就支撐了整個公司的不同業務，同時也保證了生產物料及生產計劃的準確。還有就是計劃平衡：所謂銷售和預測會議是公司的例行活動，供應鏈計劃本身也考慮到存貨的問題，特別終端供應起來之后，對于快銷品類的行業也有一些特殊的考慮。

這么多年以來，供應鏈的建設可以說支持了公司的業務發展，供應能力也成為了公司核心競爭力的一部分。公司現在的供應鏈也對外提出了“四個一”承諾：軟件交付一分鐘，打合同一分鐘，訂單發貨一周，安裝交付一周。這一切都是供應鏈對業務本身的承諾，也是對客戶的承諾。

【互動答疑】

Q1:開篇您講到的計劃員兩雙皮鞋走上前線。因為我的職責是負責運營，所以請教一下：需要設計怎樣的架構和職責，才能讓計劃員與前線團隊實現融合，不互相干擾？

全球三大供應鏈中心是否在組織上獨立于地區部之外，否則怎樣保證三大供應鏈運作不受到地區部的干擾？

A:華為公司實際上通過ISC引入的時候強調公司本身必須是在一個計劃下運作的，不能夠銷售說銷售，生產說生產，采購說采購。當時成立了公司企業計劃部，它直接運營了一個叫做計劃委員會的跨部門組織，保證能夠把很多銷售計劃納入到生產計劃工作職責之下。同時成立了專門的組織來運作，保證計劃可執行，發現的問題可解決。

供應鏈的供應中心確實是獨立于地區部的，它是由供應鏈直接管理。比如匈牙利的歐供，它不僅供東北歐和西歐兩個地區部的貨，可能還供北非、甚至西北非的貨，這樣它的能力建設必須考慮到更大的范圍，不可能簡單的只通某個地區部。

Q2:計劃管委會都是哪些部門、哪些關鍵人員參加呢？怎么進行決策？

A、計劃委員會是一個與產品的研發、生產、銷售、采購、物流相關的人員都要參加的跨部門的組織，定期開會。除了制定18個月的滾動計劃之外，同時發現計劃、物料、庫存、銷售預測之間匹配的問題也要及時解決，這一切都是計劃工作的一個基本流程。在決策的過程中涉及到很多決策原則。在公司早期快速發展的時候，因為以占市場為主，這個時候銷售人員說話權重比較大；隨著公司的發展，講究利潤、講究及時發貨、講究質量，那么這時供應、采購的人員就有更大的發言權。這個過程中的原則實際上也是基于公司發展的方向。

Q3:對于供方與需方之間中介公司的作用該怎樣測評？

A:作為供應方的中介，這在一個公司的發展期間是很難回避的。在華為公司發展的早期，很多東西也要通過一些中介公司來獲得。這個時候我們更多關注的是，比如你的交貨期怎么樣？你的商務條款是不是能拿到的？你是不是有一些贖期等等。

當公司不大的時候，沒有很強的議價能力，很多時候只能通過一些中間的平臺，在某些關鍵器械的獲得上會受制于它。當然隨著公司的發展，怎樣及時規避這種問題也是需要考慮的。我記得當時公司辦公電腦的采購，也是通過一個代理商進行的。代理商本身，我們也認為它的一些條款對我們不利，所以隨著公司發展，我們直接跟多家公司進行談判，繞過了代理商，獲得了供應商直接的供應，這也是十幾年前的事情了。

其實中介公司就是某一種類型的供應商，如果還要對它進行測評，那么對供應商很多的考評內容就也要考慮進去。比如剛才所說的交貨的時間，是否有優惠的商務條款，包括供貨的質量等。華為對很多關鍵的器械都會采用備份的形式，不會只考慮一家供應商，這些方法也可以借鑒考慮。

Q4:特別頭疼供應商的交付和質量，在這時候有什么特別好的策略改善嗎？

A:華為公司對供應商本身進行了分類管理。除了核心供應商之外，還有普通供應商、外圍供應商等等，當然在核心供應商里還有戰略供應商。對于供應商的管理，除了對其本身質量的考察以及到供應商內部的考察外，實際上對“到貨”這類問題還有一些管理辦法。對于戰略供應商，屬于伙伴關系。比如華為每年的供應商的大會，這算是另外一種策略，也就不在這里討論。除了這種，我們可以通過采購量的調整來督促供應商的改進，對供應商的供貨質量和交貨期等進行管理。

Q5:如果將供應鏈管理移植到中小型的工程公司上，可能會在哪些方面進行變革，您能給一些指導性的建議嗎？

A:在華為公司，工程類的項目本身從某種意義上來講更多屬于交付。華為公司剛在海外做產品銷售的時候，做的大部分都是“交鑰匙”工程。做工程交付的時候，你會發現及時的供應公開信息，基于公開情況做交付計劃...這一切東西的按時交付實際上就是一個完整的供應鏈計劃。這也就是為什么華為公司在2008年的時候會提出了大交付的概念。

Q6:變革計劃一般是通過什么方式發起的？

A:關于變革規劃的傳遞，華為公司每年在做業務規劃時，其實每個部門也都在做業務規劃。業務規劃里都有一個變革規劃，變革規劃也是有預算的。華為公司每年基本1%的錢都要用到整個公司的業務變革，這些年已經陸陸續續投了幾千個億在業務變革上。供應鏈變革的規劃開始的比較早，但也是一開始就在年度規劃里提到的。在規劃中，實際上是有大量的項目，通過這些項目可以提高供應改進，提高能力。

Q7:處理海外品牌的供應鏈最好采取什么策略？對于產品本身的品質要求提高，海外品牌的配套商越來越多該如何選擇？

A:以海外物流來說，公司在進行海外供應鏈的建設時，我們選擇物流公司主要選國際大品牌，或者當地有實力的物流公司。這樣直接跟這類型的物流公司合作能夠省掉很多麻煩，而不是自己去建設。

海外配套商也是供應商的一種。把它當做供應商、合作方進行管理，還是應該從采購的理念進行考慮，通過認證然后選擇最好的配套商。在合作過程中同時借鑒其他業務公司是如何做的，向他們學習好的管理手段進行管理。為什么說要把它放進采購來管理？華為公司有一句話：凡花錢的皆采購，都要進行管理。

Q8:制定供應鏈策略，該從哪些角度思考？供應鏈部門如何應對客戶需求的變化？

A:供應鏈的策略實際上基于對公司業務的發展情況和發展狀態要有不同側重。從華為公司的供應鏈發展策略可以看到，“質量好，服務好，交付成本低，快速滿足客戶需求”實際上就是對準客戶需求。華為公司為了滿足客戶需求吃了很大的苦。

客戶需求的變化很正常，不變化才不是客戶需求。從供應鏈的角度考慮客戶需求的變化，最主要的就是要貨量，以及要貨過程中配置的變化。然而，這些變化作為供應鏈本身來說，必須要做到預測。通過預測支持生產，通過訂單來調整生產。剛才提到的“6個月的計劃給物料”就是需要通過預測來進行的，然后再根據系統里收到的訂單情況進行調整，在這個過程中能力不斷地提高，客戶的需求準確率也就會不斷提高，華為公司目前的準確率甚至能夠達到百分之九十幾。