有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，美團買菜當下銷售額差不多是叮咚買菜的60%左右，擁有的前置倉數(shù)大概在500個左右。

而受每日優(yōu)鮮暴雷影響，前置倉生鮮市場未來會走向何方，格局如何也成為市場關注重心。

由于美團買菜的增速更快，美團買菜成為當下前置倉生鮮賽道關注焦點中的焦點。

從目前的市場份額來看，自營生鮮1小時達到家業(yè)務的前置倉生鮮賽道主要由三家企業(yè)角逐，叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，這三家企業(yè)當下各自占據(jù)一塊主流市場（只計算純前置倉到家訂單的市場份額，不含盒馬等有線下到店業(yè)務的銷售額）。叮咚買菜握有以上海為中心的華東市場的65%左右份額，美團買菜占有剩余的30%左右市場份額，樸樸超市未進入華東市場。

在廣深市場，樸樸超市是老大，握有60%左右的市場份額，美團25%左右，叮咚買菜10%左右。

在以北京為中心的華北市場，則是美團一家獨大，有市場人士稱美團占到了80%左右市場份額，但也有市場人士表示，如果只是北京市場，美團的銷售額大概是叮咚買菜的2倍，樸樸超市未進入華北市場。

前置倉生鮮業(yè)務，主要為消費者提供1小時達生鮮配送到家服務。它的價值在于1小時內(nèi)配送到家對于消費者而言更便利，服務確定性也好（下單后消費者一定在家，生鮮配送過程中的損耗相比次日達等能大幅下降，無需冷鏈帶來的物流成本也有節(jié)省）。同時，利用城市閑置倉庫、地下室等空間資源，它的物業(yè)租金成本低，解決了高線市場商鋪租金昂貴的問題。

比如在北京的CBD等區(qū)域，商鋪租金過于昂貴，要開出一家售賣低毛利生鮮的店鋪是很難的。但通過“邊角”物業(yè)空間來做生鮮配送，能大幅降低租金成本。

問題則是，做生鮮1小時達配送是個勞動密集型業(yè)務，分揀+最后一公里1小時內(nèi)配送到家需要耗費大量人力，每單履約所需的人力成本更高，低毛利的生鮮業(yè)務要覆蓋這樣的成本，也有很大壓力。

因此，這樣的成本結(jié)構(gòu)決定了前置倉生鮮電商當下的市場規(guī)模與范圍，它的目標市場必須是購買力強、對時間敏感（不想花時間下樓買菜）、居住密度高、臨街可供開店的商鋪物業(yè)供給少租金昂貴的市場。

符合這些要求的于當下主要就是以幾個超大一線城市為中心的區(qū)域市場——華北、華東、廣深。只有這樣人口密度大、訂單量密集的一線市場，于當下才可以支撐出一個供應鏈，才能讓物流成本做得更低。理論上，前置倉生鮮模式就可以跑通。發(fā)展到當下，像叮咚買菜的上海市場就出現(xiàn)了盈利的情況（未計算總部成本）。

也正是由于前置倉的成本模型及生鮮經(jīng)營的強地域特征，就決定了前置倉生鮮賽道的門檻是密度。

當一家企業(yè)在超大城市帶架構(gòu)出了密集倉點，進而配套架構(gòu)出后臺的供應鏈體系，其他企業(yè)要在這塊市場再架構(gòu)出一個供應鏈的難度就很高（市場總盤沒有那么大了）。

同時，其他內(nèi)陸的二線城市則總盤不大，也沒有像一線城市那樣形成了一個城市帶（內(nèi)陸二線城市許多都是虹吸全省之力來發(fā)展一個省會城市），這樣的市場要讓前置倉生鮮電商企業(yè)養(yǎng)出一個供應鏈是很難的。而沒有供應鏈能力支撐就做不出成本效率、毛利和差異化。

進而，當下的前置倉賽道就形成了華北、華東、廣深三大區(qū)域市場一個蘿卜一個坑的情況。沒有在這三個區(qū)域市場握有主導份額的每日優(yōu)鮮進而出局了。

從這個角度來看，每日優(yōu)鮮暴雷的外部原因，很可能是受美團買菜直接沖擊所致——每日優(yōu)鮮的總部及經(jīng)營主體在北京、在華北，而當下華北市場的老大是美團買菜。

《商業(yè)觀察家》也了解到，美團早期也曾看過每日優(yōu)鮮，但最終沒投。除了對每日優(yōu)鮮經(jīng)營表現(xiàn)有不滿外（復購），一些市場人士認為，未投每日優(yōu)鮮也是風格所致。

在同城領域，美團的風格是，自己能做的，那就自己做，不會投。“進入一個賽道后，美團很少會投同賽道公司。由于體量很大，美團也很少創(chuàng)新，而是去對標中小公司的創(chuàng)新，再通過一個問題一個問題分解優(yōu)化，及規(guī)模優(yōu)勢來實現(xiàn)超越。”

這就有了美團買菜的出現(xiàn)，顯然，美團買菜的出現(xiàn)也表明，美團認為它能獨自把前置倉生鮮賽道做成。

有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，美團買菜之前定的戰(zhàn)略正是要做到每日優(yōu)鮮+叮咚買菜之和。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的暴雷，既意味著相關的直接受益者是美團買菜，也可能意味著美團買菜接下來的市場目標估計也要調(diào)整了。