看到互聯(lián)網(wǎng)的大佬爭(zhēng)當(dāng)二舅的時(shí)候，你是否感嘆，原來二舅精神還可以這樣理解，如果是換做魯迅的話，是否是另一個(gè)版本的阿Q呢？

隨著第一代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的陸續(xù)離場(chǎng)，現(xiàn)在在臺(tái)面的幾位都開始了緬懷，與治理相伴隨的另一個(gè)問題，這到底是好事兒還是壞事兒呢？

互聯(lián)網(wǎng)以及一些科技大廠的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了慣性發(fā)展，這種慣性發(fā)展不僅僅是中國，全世界都存在和蔓延，就連蘋果都逃不過這個(gè)趨勢(shì)，蘋果的首席設(shè)計(jì)師離開了蘋果，因?yàn)闊o法接受商業(yè)化和庸俗化，庫克本身就不具備極客特質(zhì)，你讓他怎么可能去研究手機(jī)呢？

非死不可做的就是兩件事兒，第一改名第二就是想著如何干掉TT，兩件事兒好像都沒有成功！

中國的生鮮還好，雖然都是二舅，但還沒有到爭(zhēng)當(dāng)二舅的階段！

即使是徐正，也是在積極的進(jìn)行轉(zhuǎn)換，最新的說法是“準(zhǔn)備進(jìn)軍B端”，在佩服徐正的堅(jiān)持之外，對(duì)其異想天開的想法還是搖了搖頭！

這哥們做了十來年的農(nóng)業(yè)、生鮮還是沒有做明白啊！

在中國如果連C端都沒有做好，那就不要提B端了；從現(xiàn)實(shí)來看，B端的難度不要以為是大宗就好做，恰恰是生鮮的規(guī)模大卻不可能是單品少的結(jié)果造成了巨大的運(yùn)營(yíng)難度，并且因?yàn)槠淇蛻粢餐瑯訛樾，所以對(duì)于價(jià)格更加斤斤計(jì)較，看看美菜的日子，看看蜀海的日子就明白了！

我其實(shí)一直都很看好sysco的模式，而且這種模式也是最適合中國的模式。

為什么？

我和許多人都談過一定要充分認(rèn)識(shí)到中國的自然地理和經(jīng)濟(jì)地理的問題，每一個(gè)真正的軍事家一定是供應(yīng)鏈專家，每一個(gè)名將至少是一個(gè)高明的物流專家，但是我們今天的所有行業(yè)的成功都在刻意的抹去一些基礎(chǔ)性的常識(shí)問題，然而這些常識(shí)在關(guān)鍵的路徑上卻決定了企業(yè)的未來！

現(xiàn)在的b端食材服務(wù)的企業(yè)，是快驢還是美菜做得大我不是特別清楚了，應(yīng)該還是快驢可能更大一些吧，不過無論誰的體量大，只需要問一件事情，上游采購，原產(chǎn)地采購的量占比是多少就知道了！

為什么這樣說？

b端服務(wù)，最關(guān)鍵的就是如何去除中間層，你去除的層級(jí)越多獲利就會(huì)越高，掌控供應(yīng)鏈的能量就會(huì)越強(qiáng)，但是，在中國可能嗎？

不可能！

因?yàn)槲覀兊淖匀坏乩頉Q定了經(jīng)濟(jì)地理。

中國的生鮮供應(yīng)鏈正常而言至少是5級(jí)，大多數(shù)在6/7級(jí)，當(dāng)一開始能夠縮減到四級(jí)的時(shí)候就已經(jīng)是極限了，而這一目標(biāo)值只要用心做都能夠做到，隨后就是大面積的價(jià)格戰(zhàn)的廝殺，但解決不了終局的問題！

因此，只有一種方式，必須要進(jìn)行組織的變革，這個(gè)組織可能是供應(yīng)組織，也可能是流通組織，不在組織上進(jìn)行變革的企業(yè)只是活著而已！

而sysco的模式就是在流通組織上進(jìn)行的變革，通過資本的力量實(shí)現(xiàn)了遍及全美的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，形成了協(xié)同效應(yīng)，二者也恰恰是我們應(yīng)該做的事情，指著一家企業(yè)單打獨(dú)斗做大做強(qiáng)，沒戲！

在中國地理上有一條線叫璦琿騰沖線，又叫胡煥庸線。在這條線的東西兩次，資源、消費(fèi)都是3/7或者2/8的顛倒，而且我國一說就是地大物博，但是對(duì)于農(nóng)業(yè)而言我們是典型的山地、丘陵占比過高，實(shí)際全國的可耕種土地面積也不過是7%而已，這也是為什么我們的18億畝的耕種土地面積是紅線，根本原因是沒有可能再勞作的土地了！

除了這個(gè)最基本的地理?xiàng)l件外，影響中國的農(nóng)業(yè)、生鮮沒有辦法實(shí)現(xiàn)大集約的重要因素就是組織的分散化，也就是土地的私人化問題，看似土地連片，但是基本上都是各家各戶的，我不種地寧可空著，你拿我也沒有辦法！

如果不能實(shí)現(xiàn)源頭的集約化和規(guī)模化，而這個(gè)源頭的集約化和規(guī)模化是涉及到我們更深層次的原因，所以，在短時(shí)間內(nèi)，這個(gè)問題--無解！

那么，退而求其次，我們就要向上游尋找流通組織的集約化和規(guī)模化，基于經(jīng)濟(jì)地理的分散性和口味的區(qū)域化，流通也是高度離散的現(xiàn)狀，通過資本的手段縮短時(shí)間是當(dāng)前最好的一種方式，形成集合采購、集合物流、集合銷售，如果不能實(shí)現(xiàn)前端的集約化那就實(shí)現(xiàn)后端的整合！

而c端其實(shí)比b端的難度小多了，因?yàn)閏端雖然也看重價(jià)格，但是在消費(fèi)的末端，天然的對(duì)價(jià)格有一種接受度，如果在新鮮、速度等方面做到相對(duì)應(yīng)的服務(wù)是完全可以抹去成本的分?jǐn)?shù)占比！

但是，c端決不能做規(guī)模化，凡是準(zhǔn)備在c端實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的企業(yè)，最終的結(jié)局只是時(shí)間問題，今天是每日優(yōu)鮮，明天的目標(biāo)就是叮咚買菜，尤其是當(dāng)一個(gè)對(duì)手沒了之后，這不是好事兒，放大鏡最終一定會(huì)落在你的身上！