作者 | 施云

來源 | 供應鏈架構師

案例

夏冬是某大型國有集團旗下倉儲物流公司的總經理，管理著全國范圍內數百個大大小小的倉儲運營中心。這些年，為了滿足集團業務的快速擴張，公司的倉儲中心數量快速增長，前些年布局的自有倉庫已經遠遠不能滿足業務發展的需求，只能尋求外部資源，以租用或者聯營的方式解決當下之急。

然而，眼見著自己的版圖不斷擴張，本該志得意滿的夏冬卻始終笑不起來……

一方面，由于集團業務的多元化發展，雖然倉庫數量眾多，但沒有針對不同類型的業務進行分門別類的規劃，也沒有制定針對不同行業的標準服務流程，很難滿足內部客戶提出的具有行業特性的服務需求，導致內部客戶抱怨連連。

另一方面，各個倉儲中心之間彼此孤立，各自為戰，缺乏有效聯動，雖然公司花大價錢上了一套OMS（訂單管理系統）+WMS（倉儲管理系統）+TMS（物流管理系統）系統，卻依舊沒能很好地解決這個問題。尤其是那些與外部合作伙伴聯營的倉儲物流中心，由于管理水平不一，在日常運作中頻繁出問題，加之溝通成本極高，這給夏冬的團隊帶來了極大的困擾。

夏冬所遇到的問題并不是個案，而是本土物流倉儲行業在快速發展過程中的一個小小縮影。即便是我們所熟悉的優秀企業，如海爾、華為、中糧、中儲糧等企業，同樣面臨類似的問題，即倉儲體系的構建如何能夠滿足集團業務的快速發展。

筆者認為，在供應鏈架構中，倉儲物流體系架構強調的核心可以歸納為一個字“動”！雖然只有小小一個“動”字，它卻包含三個層面的意思：

有序的流動

首先是“有序的流動”，即能夠讓貨物根據既定的規則、流程有條不紊地流動起來。貨物預計什么時間來？從哪里來？它將去向哪里？預計什么時間離開？在倉儲中心里的最佳移動路徑如何？有效堆放規則如何？異常如何處理？增值活動（如分揀、包裝）如何操作？需要哪些過程控制流程？

這些林林總總的問題，都指向了一個關鍵詞“標準化”。

眾所周知，流程標準化可以大幅降低運作的成本，提高作業的效率，同時能有效地處理各類常見問題。然而，一提到“標準化”，大家不免想到“僵硬”、“呆板”，而與之相對應的另一個詞匯是“定制化”。

客戶的需求豐富多樣，其中難免會有“定制化”的需求。表面上，“定制化”與“標準化”是一對矛盾體。但是，作為供應鏈架構師的重要觀點之一：“定制化”可以通過“標準化”的要素進行重新組合而實現，“定制化”、“柔性化”的基礎仍然是“標準化”。

另外，值得一提的是：“標準化”是需要結合行業特點進行規劃的。對于相近的行業和品類，可以設置共享的儲運中心，最大限度地提高倉儲中心的利用率；而對于差異較大的行業，會涉及到不同的倉儲設施投資，就需要分門別類地進行規劃設計，但需要強調的是“統一規劃”而非“分別規劃”。

當然，還有人可能會有疑問，“標準化”針對自營的倉儲中心好操作，但是對于外包聯營的倉儲中心如何實施？在筆者專著《供應鏈架構師》一書中，提到過“庫存管理的圣經”，有更為詳盡的解釋，在此不做贅述。

快速的轉動

其次是“快速的轉動”。對于庫存，程曉華老師在《制造業庫存控制技巧》一書里有一句經典之語，即：“轉”即是“賺”！前面一個“轉”指的是“庫存周轉”，后面一個“賺”指的是“賺錢”。庫存的快速周轉，可以幫助企業提高資金的利用效率，獲得更大的利潤。

當然，這句話是站在“鏈主”，或者說是“貨主”的角色來說的。很多倉儲物流企業作為服務提供方，卻沒能很好地理解這句話。“貨主”的貨物在我這里存放得越久，可以收取更多的倉租，何樂而不為呢？如果是站在這樣的立場上，我們的倉儲中心離虧損關門也就不遠了。

作為服務型企業，我們是需要站在客戶角度考慮問題的。當然，客戶賺錢我一直虧本，也是萬萬不能的。因此，需要想一些雙贏的辦法。例如，有沒有方法能夠讓實物更久地停留在倉儲中心，卻同樣能讓資金快速地轉動起來？一個典型的案例是關于“標準倉庫”與“標準倉單”的：

有些聰明的倉儲物流企業將自己的倉庫進行升級，成為高等級的標準認證倉庫，可以開出具有信服力的“標準倉單”。

一方面，由于倉儲中心的設施設備優良，并且具有相關權威認證，客戶可以放心地將物資存儲在這些倉儲中心里；另一方面，“標準倉單”具有金融屬性，可以做到“倉單”的多次換手，實物卻“紋絲不動”。這樣一來，實物可以在倉儲中心放置很長的時間，資金卻快速地轉動了起來。倉儲物流企業不僅可以收取倉儲費用，還可以額外收取過戶費，一舉多得。當然，這種方法多運用在大宗貨物的倉儲運營上。

因此，快速的轉動，其核心是提高資金的運作效率，與實物的移動并沒有直接的聯系。相反，倉儲物流的最高境界就是以最少的實物移動來滿足客戶的需求。從這個角度入手，倉儲物流企業可以做一些嘗試。

高效的聯動

最后是“高效的聯動”。倉庫與倉庫之間，如何聯動，很多人想到的是通過信息化來解決這個問題。例如案例中提到的，夏冬希望通過一整套的IT系統來實現倉庫的聯動，但是最終為何失敗了？其根源在于有系統，沒有流程。倉庫的聯動，其核心在于信息的共享流程，而這一流程一定是以業務需求為導向的。

那么，需求是什么？在供應鏈上，需求來源于我們的客戶，而非我們自己。假如我們的倉儲物流中心沒有成為客戶供應鏈上的一個信息節點，就無法參與到客戶供應鏈的體系中去。那么，即便是再先進的OMS+WMS+TMS也無法幫助我們解決聯動的問題。

舉個簡單的例子，對物流公司來說，有全國倉、省級倉、市級倉，但是對“鏈主”來說，他們可能只會選擇其中的一個或幾個作為“中央倉”，另外一些作為“區域倉”，而真正需要聯動的并不是物流公司架構下的各個倉，而是“供應鏈”上的這些被指定的“中央倉”和“區域倉”，而聯動的規則也是由供應鏈上的核心企業來定義的。

借助互聯網+，也有人提出所謂的“云倉”概念，這些概念的背后，同樣要理解到構成“云”的主體是誰，是一條條實實在在的供應鏈，而非倉庫本身。因此，單純的倉庫與倉庫的聯動是不存在太大意義的，只有當倉庫成為供應鏈上的一個個關鍵節點，這種聯動才具有真實的價值。我們經常提到的“品商倉”的關系，其實質是“品商鏈”的關系。

總結

在管理學中，有一個所謂的“谷倉效應”，和開篇案例所反映的問題很相似。每一個谷倉都只能看見自己上方圓圓的一小片天，卻無法突破谷倉的四壁圍墻，更無法做到“動”起來。

這些完全“動”不起來的倉庫，即筆者所稱之為的“靜態倉”或者“死倉”。它們在供應鏈上好似“僵尸”一樣，日復一日、經年累月地、甚至麻木地處理著進貨、存儲、出貨這些簡單的動作，卻沒有將視野投向更加廣闊的供應鏈。

很多倉儲物流企業的管理人員向我咨詢，如何轉型做供應鏈？這個問題太大，可能聊幾天幾夜都聊不完。但是，不管如何展望未來，還需要我們腳踏實地地，通過“有序的流動”、“快速的轉動”、“高效的聯動”，將我們所管理的一個個靜止的倉庫“動”起來，“活”起來。這又何嘗不是在做供應鏈呢？

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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