理清業務整體框架邊界

數據是在業務的交互過程中發生的，比如采購訂單下達給供應商，后者在約定的時間地點數量交貨，這樣一來一回就完成了這筆采購業務，數據交換也同時完成了。所以說，數據是跟隨業務的發生而發生。

業務又是根據流程的設定而存在的。流程定義業務的邊界，并進一步詳細解釋了每一個具體步驟的執行過程和要點。

對于需求和供應的雙方來說，業務的邊界在于貨物所有權和相關責任的交接點。供應商在客戶指定倉庫卸貨的時候，完成了貨物的交接，物權轉移到了客戶這邊。

在進行庫存數據分析之前，我們需要梳理流程，理清業務的邊界，明確相關方的責任，確認數據的來源，這樣才能對數據進行進一步的分析。

汽車零部件供應鏈總覽

以汽車零部件行業來說，我們用一張圖來搞清楚業務的邊界，從而為下一步的數據分析做好準備。

入廠物流—從原材料供應商到汽車零部件制造商

把原材料從供應商倉庫運輸至零部件制造商工廠的方式有很多種，以下列舉了幾種比較主流的情況。把這些模式、流程和操作都分析清楚后，我們才能進行后續的數據分析。

直接運輸

這是一種最簡單的操作模式，原材料直接從供應商處運輸到制造商工廠結束，在這個過程中間沒有任何其他節點。

循環取貨Milk Run

是指運輸車輛按照既定的路線和時間，依次到不同的原材料供應商處裝載貨物，同時卸下返回的空容器，并最終將所有貨物送到汽車零部件制造商倉庫的一種陸路運輸方式。

Milk Run非常適用于小批量，多頻次的中短距離運輸要求。這種運輸方式有這些優點：

1.由零部件制造商統一制定提貨計劃，貿易條款一般是Ex-Works，這樣可以整合運輸資源，降低綜合物流費用。

2.原材料到貨計劃可控，增強了供應鏈的可視化，減少了缺貨或是停線的風險。

3.多頻次的運輸可以降低零部件庫存。隨著運輸頻次的增加，客戶需要維持生產所需要的總庫存數量就可以減少。

4.降低原材料供應商的物流風險，貨物只要交給零部件制造商的運輸承運人，貨物的所有權和風險同時也轉移了。

交叉轉運Cross Dock

是指貨物在配送中心的收貨口和發貨口之間做不停頓的轉運。另外一種情況是不同的原材料供應商貨物，分別運輸至配送中心后進行拆包，然后根據不同的目的地重新打托盤，最后運輸至不同的零部件制造商倉庫。交叉轉運的目的是減少存儲成本和費用。

供應商管理庫存VMI

原材料供應商一般都會在制造商工廠附近幾公里的地方尋找具有資質的第三方倉庫。客戶定期提供銷售數據、需求預測和庫存信息給供應商，后者根據這些信息安排補貨到第三方倉庫。當客戶需要貨物用于生產裝配的時候，發送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。倉庫隨后發一份出庫單給原材料供應商，列出剛剛配送的SKU和數量。供應商憑借著出庫單向制造商客戶開票收款。

VMI模式的好處有這些：

1.及時交貨率上升

VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應，客戶把補貨的職能轉移到供應商身上，后者使用歷史銷售的數據，結合預測分析，自行安排補貨計劃。供應商在一次次補貨的過程中，不斷修正預測模型，提高預測的準確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時率。

2.庫存下降

可以控制原材料庫存的數量，不會產生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權是歸客戶還是供應商所有，整體的庫存水平會下降，從而提升了整個供應鏈的效率，降低了庫存成本。

3.緊急補貨運費下降

由于缺貨而導致的緊急運輸費用也會降低。供應商時刻關注客戶的庫存，根據實際銷售或使用數量及時安排補貨。通過整車運輸或其他較為經濟的方式補貨，降低了運輸的頻次，減少了運輸的費用。

海外供應商貨主自拼箱Buyer Consolidation

如果在出口國存在多家供應商，而且每家的貨量都不足以湊成一個整柜Full Container Load，那么貨主自拼箱是一個可行的方案來降低綜合的物流費用，提高供應鏈的可視化。

當海外供應商只有走散貨Less than Container Load的貨量時，如果可以把多家供應商的貨物在出口國倉庫內進行整合，把幾票散貨拼成一個整柜出口，那么在進入中國的時候，只需要報關一次就可以。

這種模式的優點是能夠節省下內陸運輸費用和進出口的費用，降低物流的復雜性，同時還能夠縮短整體運輸的時間。

廠內物流—從原材料收貨到成品倉庫入庫

相比原材料入廠的模式，廠內物流就要簡單很多了。我著重從兩個改變來談廠內物流。

1.包裝方式的改變

為了提高生產線工人的效率，汽車零部件工廠經常要求原材料供應商把貨物包裝設計成便于工人拿取的方式。

這種操作方式的起源是來自于豐田的精益生產，在著名的“七大浪費”中，有一條是動作的浪費。消除工人從包裝容器中拿零件的時間，就能夠提高一小部分的生產效率。

豐田是全球汽車制造整車廠的標桿，很多的Tier one零部件公司都引進了這種方式，并把它推行在其原材料供應商的入廠物流之中。

對于一些運輸距離較遠的供應商來說，這種方式并不容易操作。由于增加了一些內襯物，導致了單位空間內可擺放零件數量的減少，從而增加了運輸的成本。

所以供應商一般使用整箱或整托包裝，然后在客戶倉庫附近找一個可以翻包的場地，換成可以直接上生產線的包裝方式。

在這個過程中，包裝容器內的數量會發生變化，包裝的標簽需要重新打印，同時還會涉及到更換包裝的相關成本。

2.貨物狀態的改變。

原則上說，當原材料Raw Material從倉庫中取出后，貨物的狀態就變成了在制品Work in Process，即使在這個時候貨物還沒有開始進行任何的加工制造過程。

WIP的狀態一直維持到貨物通過終檢后，包裝進入成品倉庫，接下來貨物的狀態就成為了成品Finished Goods。

出廠物流—從汽車零部件制造商到整車廠和其他客戶

出廠與入廠的物流模式有很多相似之處，比如都可以有直接運輸、循環取貨和VMI等。不同之處是在于零部件制造商的客戶包含了整車廠的OEM渠道和其他的售后件渠道。

整車廠是指完成汽車的車身噴涂、焊接和組裝的廠家，比如上海大眾、通用和福特等。供給整車廠的產品也被稱為原廠配套OEM件，是向整車廠生產線直供的零部件。

汽車零部件的售后市場主要分為二種模式。第一種是原廠售后服務配套OES件，是指通過原廠售后服務渠道4S店銷售的產品。整車廠需要在其經銷網絡的4S店中，備有一定數量的零部件庫存，用于車輛維修和保養。

第二種模式是所謂的獨立后市場IAM件，這是通過各種線上、線下的渠道，向經銷商、連鎖快修店、電商平臺或是更小規模的路邊修理店，來銷售汽車配件的模式。

汽車零部件供應鏈特性

在同一家汽車零部件企業里，可能同時擁有OEM、OES和IAM的客戶，這些特征迥異的銷售渠道導致企業必須配置不同的供應鏈策略。

OEM—整車廠客戶

對于業務有很強影響力的OEM整車廠，這類型客戶對于產品的質量和供貨要求是最為嚴格的。

如果遇到質量問題索賠或是交貨延遲罰款，零部件制造企業很有可能還要虧錢。做整車廠的生意，利潤不高，風險不小，純屬于賠本賺吆喝的類型。

對應OEM客戶的供應鏈策略，應該是關注于精益生產、持續改善、提高效率并降低成本的方面。在這種背景下，精益生產Lean和Just in time等理念在工廠內被大量地推廣，降低成本的活動中各個部門里開展實施。

大家的目的只有一個，通過不斷提高生產效率，來應對OEM客戶提出的年度降價的要求，保持企業的競爭力。

OES/IAM—售后客戶

相比于整車廠的高要求，售后客戶更加看重產品開發的速度和供貨的及時性，但這并不意味著質量是處在一個次要的地位。

OES/IAM件的利潤率普遍要高于OEM件，根據國際上通行的標準，前后者所獲得的利潤比率大約是7：3，而中國目前的汽車售后市場利潤率可高達40%。

售后市場是零部件企業重要的利潤來源，行業內一致的共識是整車配套走量，賺錢還是要靠售后市場。

售后件的供應鏈戰略要求快速滿足客戶需求、縮短交貨周期并同時平衡供應鏈總成本的。企業需要在服務水平和成本之間找到一個最佳平衡點的戰略，是屬于效益型的供應鏈。

最后附本系列文章之汽車零部件企業庫存改善路線圖（一）（點擊標題即可查看原文）

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場