前言

申通快遞一直以來以“中心弱網點強”的競爭格局存在，其他品牌快遞則是以“中心強網點弱”的競爭格局存在，兩者比較之下，說明申通快遞的分撥網絡建設管理和中心競爭決策管理要弱于其他品牌快遞。

申通快遞在2022年6月份，日均件量3960萬單，預計7月份達到4200萬件，申通快遞成功的越過了日均4000萬件的“品牌枯榮”線。

那么，申通快遞是怎么做到的，首先是行業(yè)高質量發(fā)展推動極兔出清百世快遞的“底層托底”大趨勢。然后是團隊互聯網思維推動申通出清系統(tǒng)短板的“數治托底”大基建。

申通快遞的重新崛起，可以說以2021年1月15日為分水嶺。申通快遞提名王文彬為公司第五屆董事會成員。王文彬給出練內功的三個關鍵詞：擠水分、提產能、降成本。

申通快遞啟用王文彬，有點類似于圓通快遞啟用潘水苗，雖然說潘水苗面臨圓通快遞“中心強網點弱”的狀態(tài)，但是，圓通快遞的網絡建設和分撥產能都比較完善。

申通快遞品牌初創(chuàng)于1993年，申通快遞股份有限公司于2001年11月01日成立。法定代表人陳德軍，陳德軍是快遞行業(yè)的帶頭大哥，申通快遞同時也是民營快遞的帶頭大哥。

申通快遞”2018年歸屬上市公司股東凈利潤20.49億元。2019年凈利潤13.3億元。2020年歸屬凈利潤僅有0.36億。2021年業(yè)績預告披露，2021年歸屬凈利潤虧損8.4億至9.5億。

2022年第一季度，歸屬于上市公司股東的凈利潤約1.06億元；基本每股收益0.07元。申通快遞進入2022年第一季度開始扭虧為盈。

申通快遞從2019年開始，公司累計完成業(yè)務量約73.71億件，日均2100萬件。2020全年完成業(yè)務量約88.17億件，日均2400萬件。2021年全年業(yè)務量110.76億件，日均3100萬件。2022年6月完成業(yè)務量11.88億票，日均3960萬件，同比增長30.83%；快遞服務單票收入2.51元，同比增長18.4%。

那么，申通快遞是怎么從2021年全年的日均3100萬件猛增到2022年一季度的日均3960萬件的，又有什么可預見的機遇在推動申通快速打翻身仗，下面作二個分享。

01“底層托底”大趨勢機遇

引導文：在快遞行業(yè)，大多數網點公司看品牌快遞的改變主要是從內網得到的信息改善了什么，比如說圓通快遞的客戶管家系統(tǒng)產生的精準銷售。那么，類似于這種信息跟市場需求外部的改善仍然是由特定的行業(yè)競爭環(huán)境制約的。比如說行業(yè)有沒有發(fā)生大規(guī)模的價格戰(zhàn)，行業(yè)管理有沒有發(fā)生根本性改變，行業(yè)環(huán)境轉變有沒有發(fā)生大趨勢。比如說順豐在2020年業(yè)務中消費品類已成為公司時效件第一大品類，就是疫情防控需求推動的。

同樣，申通快遞步入行業(yè)競爭的快速道，得益于三大市場機遇期，第一個市場機遇期。就是國家推進高質量發(fā)展的關口，2021年9月1日的漲價，恰好與申通快遞的“質優(yōu)價廉”的網絡服務轉折點并行。關鍵是，沒有漲價的申通在行業(yè)漲價當中，沒漲價等同于形成了降價，意外的流入不少件量。同時，缺錢的申通被高質量發(fā)展阻止了行業(yè)性價格戰(zhàn)持續(xù)性拖累。

第二個市場機遇期就是極兔快遞并購百世快遞期間，帶給申通快遞的機遇期。在快遞行業(yè)，極兔并購百世快遞，給申通快遞帶來了底層低價競爭者出清的一個大機會。

原因很簡單。申通快遞是夾雜在中通、韻達、圓通，申通，百世，極兔中間，從服務質量來看，申通也居于中間位置。從網點公司看市場競爭“政策成本”定價，也居于中間位置。極兔并購百世快遞期間，由于極兔無法在短時間內完善淘系系統(tǒng)的對接，導致淘寶客戶只能選擇發(fā)貨成本相近的申通。加上很大一部分百世快遞退網的網點把業(yè)務帶進了申通。尤其是極兔并購百世快遞融合階段網絡的不穩(wěn)定，穩(wěn)定的申通網絡形成了特定時期的特定低價優(yōu)勢。

第三個市場機遇期就是行業(yè)在防疫期間的意外事件，各個品牌快遞的分撥中心防控失誤期間，為申通“送分”了不少加分客戶。

評語：申通快遞的“佛系”競爭策略源于申自身處于改革當中，講簡單了就是總部一直在給全網絡調整補課。

雖然說極兔并購百世快遞，確實減少了一個低價競爭對手，但是，申通全網絡調控成果正處于“質優(yōu)價廉”的市場需求層次，以至于申通快遞成為整個電商商家需求市場最受歡迎的底層品牌。

申通快遞發(fā)布業(yè)績預告，預計2022年1-6月盈利1.7億元至2億元，同比上年增216.2%至236.71%。同時，根據資本市場預計，申通快遞下半年將迎來利潤高速增長期。

02“數治托底”大基建機遇

引導文：在快遞行業(yè)，很多網點公司是以傳統(tǒng)的快遞視角去看待申通快遞。但是，很多網點公司忘了申通當下的管理團隊是從阿里體系內平移過來的管理團隊。整個團隊的人數應不少于300～500人，在整個申通網絡體系當中植入的互聯網思維是主導思維。

2020年4月7日，國家發(fā)展改革委、中央網信辦研究制定了《關于推進“上云用數賦智”行動 培育新經濟發(fā)展實施方案》。2021年2月8日，申通快遞正是抓住機遇，“上云”實現數字化轉型。2020年4月14日，申通快遞召開信息技術產品發(fā)布會,“網點管家”系統(tǒng)正式發(fā)布并投入使用。2022年6月22日，申通快遞對外發(fā)布了網點智能客服系統(tǒng)“申小蜜”，作為申通自主研發(fā)的智能客服系統(tǒng)，“申小蜜”專門針對網點服務商家場景，實現7X24小時全天候、全渠道、全流程自動化處理，大幅提升網點客服響應速度和服務效率。

申通快遞在2019年以前，一直采用“敏思達”的碎片化系統(tǒng)管理，從紅色E3到梧桐系統(tǒng)，一直未能解決大數據集成運算問題，導致申通快遞在系統(tǒng)效率上的競爭遠遠落后于其他品牌，關鍵是系統(tǒng)研發(fā)與申通快遞的主要業(yè)務的管理匹配，導致電商商家在申通主體快遞業(yè)務上的效率體驗不佳，申通快遞主體業(yè)務的產品主要分為以下三類：快遞業(yè)務：汽運時效產品，包括當日遞、次晨遞、24小時件、48小時件等。航空時效產品，包括重點城市間24小時件。增值服務：包括代收貨款、預售下沉等產品。

申通快遞在2020～2022年間，逐漸從“數字”轉向了“數治”，然后再升級為“數智”。很好的把“攬轉派”的節(jié)點管理數字信息化，拉直了人為的“中臺管理”效率。根據不完全統(tǒng)計，申通全網時效整體性提高了4小時，全網時效進入頭部行列。

評語：申通快遞全網絡從“數字”轉向了“數治”，然后再升級為“數智”，最終促進分撥產能空場成本和網絡運能空倉成本得到了急劇改善，尤其是“數治”方面運用到分撥中心KPl考核上，極大的促進了時效管理效率。

從申通快遞發(fā)布網點管家的“申小蜜”來看，申通快遞升級客戶管家精準銷售的“申小遞”也不會太遠，因為，菜鳥裹裹的基因，申通團隊也有。

從整個申通網絡管團隊具備互聯網思維是主導思維來看，申通快遞在末端銷售上升級為互聯網化是歷史必然。

結語

申通快遞的最大優(yōu)勢就是阿里給申通帶來的互聯網基因，申通快遞正處于快遞行業(yè)末端銷售渠道互聯網化的起跑線上，因此，2023年將成為申通快遞最大的歷史機遇期。

從申通快遞2021年日均3100萬件對比2022年6月份的日均3960萬件來看，申通快遞已經進入盈利水平線的正循環(huán)狀態(tài)。

申通快遞在證明王文彬給出練內功的三個關鍵詞：擠水分、提產能、降成本。