采訪者：陳賦明，智篆商業研究院研究總監。

今年2月開始，斷斷續續已2年的新冠疫情，突然在國內大肆反撲，先后讓深圳、長春、吉林、上海等地陷入全域靜默的嚴峻局面。停廠、閉店、居家辦公、供應中斷??企業生產經營和民眾日常生活都受到很大影響。

危機下，企業復原力、供應鏈管理等話題再次成為關注的焦點。5月8日，在一場由國際供應鏈與運營管理學會主辦的“疫情防控背景下的供應鏈挑戰與應對”線上沙龍上，中歐國際工商學院中歐-震坤行供應鏈與服務創新中心研究員王良博士做了一次主題發言。

他在演講中提到，要應對像新冠疫情這樣會造成供應鏈風險的外部危機，企業應該建立3R供應鏈，并總結了3R供應鏈的能力模型。

這次活動后，本刊與王良博士進行了一次深入交流。圍繞疫情給供應鏈帶來的挑戰、3R供應鏈的內涵和價值、3R供應鏈的落地實踐等話題，王良博士分享了他的見解。

2年前暴發的新冠疫情至今仍未平息。從你的觀察和研究來看，在疫情防控下，企業在供應鏈方面遇到了哪些主要挑戰，具體有哪些表現？

王良：供應鏈天然是一個跨地域、跨企業的組織形態，是一個信息流、業務流、物流和資金流的流動過程。而疫情防控的一個關鍵是要“靜下來”，通過必要的限流來阻斷病毒的傳播。一動一靜之間，確實存在固有的矛盾。

我從需求、供應和供需傳導三個方面來談一下我觀察到的具體挑戰。

在需求側，以本輪上海疫情為例，我們看到封控區內消費需求在短期內出現劇烈變化，對服裝、美妝、家電、汽車等商品的需求暴跌，對生活必需品的需求則暴漲。而且，由于線下渠道中斷，需求全都涌到線上，使線上訂單量一度達到雙11、6·18的水平。

其后果是，對于服裝這類季節性強、備貨期長的商品，提前備好的貨賣不出去，使得廠商、分銷商、零售商損失慘重；而對于食品飲料這類生活必需品，廠商、分銷商、零售商則要在沒有提前備足貨的情況下，打一場大促級別的戰役，挑戰也是巨大的。

在供應側，我們看到，無論是生產環節還是物流環節，都受到不同程度的中斷影響，典型的“斷點”包括工廠封控、各級倉庫封控、員工與司機隔離等。

在此輪上海疫情最嚴重期間，我曾和某電商平臺的管理層交流，得知他們在上海90%以上的各級配送站被封控。在這種情況下，就算有貨，或者能夠通過甩掛方式把貨從外地調到上海，也很難把貨送到消費者手里。

對于上游供應鏈，挑戰可能更大。在疫情防控期間，保供的運力優先給到生活必需品，所以，很多工廠就算通過員工閉環管理達成開工條件，也面臨著“原料進不來，產品出不去”的困難。

由此衍生的另一個挑戰是丟失訂單的問題。我們看到，在上海防疫期間，一些上海供應商的海外客戶把訂單轉移給了其他國家和地區的供應商，背后的原因就是上海供應商的交付可靠性在短期內無法保證。

此外，我還想強調一下供應鏈中著名的長鞭效應。所謂長鞭效應，是指需求從下游向上游傳導過程中出現的逐級扭曲現象。相比上述供應鏈中的單點問題，長鞭效應更難直接觀測到，但對供應鏈的影響更為深遠。

舉例來說，對于封控在家的消費者，當線上購物的有貨率和時效性變得不確定時，他會傾向于超量下單，如果某個訂單缺貨或遲遲不發貨，就取消訂單要求退款。

當大量消費者同時進行這樣的異常操作時，對上游廠商備貨的干擾可能是極大的，由此產生的超量庫存會面臨較長時間和較高成本的消化過程。

供應鏈管理的本質是實現供需的準確匹配，而綜上所述，需求端的劇變、供應端的中斷和需求信號向供應端傳導過程中的扭曲，共同造成了疫情防控對供應鏈的挑戰。

你覺得，出現這些挑戰，除了疫情這個客觀因素，還有其他哪些原因？

王良：我認為，疫情、貿易戰、俄烏沖突這類外部沖擊，都只是起到了暴露問題的作用。導致問題的真正原因在于，我們對供應鏈管理的認識存在偏頗和不足，以及供應鏈基礎設施等方面還有待完善。

我先講一個十年前的故事。在2011年日本大地震中，有一家位于日本小名濱的工廠停產了，直接導致美國克萊斯勒公司多達十種配色的汽車生產受限。

原因是這十種配色的噴漆都需要使用德國默克公司獨家供應的Xirallic金屬顏料，而這種顏料只有受災的這家工廠能生產。那次事故后，默克在德國開通了第二條Xirallic顏料生產線，克萊斯勒也降低了其配色設計對于Xirallic顏料的依賴。

故事背后的道理很簡單：在管理供應鏈時，一定要考慮風險因素，不能只看成本和效率。在產品設計、采購、生產、銷售、物流每一個環節，都要做好成本、效率和風險的平衡，要有相應的備用能力和應急方案。

我們在疫情前接觸過的很多公司，在談論供應鏈改進和優化時，講的還是降本增效，很少提及風險管理。

當然，兼顧風險意味著某些成本的提高，比如多地分倉策略雖能分散風險，但需要多點備貨及安全庫存，肯定不如一倉發全國的性價比高。

這就引出了另一個問題：能否在供應鏈中降低一些不必要的成本，將節約出來的成本用于控制風險？我認為，這是今后企業在優化供應鏈時必須考慮的問題，而且隨著國家在供應鏈基礎設施等方面的完善，這是完全可能實現的。

就拿物流環節來說。近年來，我們國家不斷出臺措施來推動物流行業的資源整合，從去年中國物流集團的成立到今年全國統一大市場的建設，都在為物流基礎設施的完善創造條件。

如果未來不同地域之間、不同運輸模式切換時的物流成本能夠顯著降低，供應鏈上的企業就會有更多資源用來管理風險。

今后，像疫情這樣的不確定性因素會越來越多。你在此前的沙龍中提到3R供應鏈理論，認為企業必須未雨綢繆，以應對這樣的不確定性。能否介紹一下3R供應鏈理論的來源？

王良：3R供應鏈嚴格來說還不能算一個成熟的理論，它是對企業在高度不確定性環境下的供應鏈能力要求的一個總體描述。

這個想法一開始叫2R供應鏈，即Responsive and Resilient Supply Chain（快速響應和韌性供應鏈），是中歐國際工商學院趙先德教授和我在2020年疫情期間提出的，動機是呼吁學界和業界對應急狀態下的供應鏈管理給予更多關注。

后來，趙先德教授和斯坦福大學的李效良（Hau L. Lee）教授給《運營管理期刊》做一期疫情與供應鏈應對的特刊，在命名特刊時加入了第三個R，一開始表示Restoration（重生），后來更新為Regenerative（可再生性）。

我們該怎么來理解3R供應鏈？它包括哪些要素以及能力模型？

王良：從具體定義來看，快速響應是指當緊急事件發生時，供應鏈能夠快速、準確地響應顧客和市場需求的變化；

韌性是指當緊急事件發生時，供應鏈能夠實現運作的總體連續性，即便出現中斷，也能夠快速恢復；

可再生性是指當緊急事件發生時，供應鏈能夠對可用資源（包括潛在的資源池）進行重新配置，設計和交付新的產品和服務，以滿足緊急事件發生時及結束后的新需求。

我們可以從以下邏輯來理解3R供應鏈：第一個R針對的是當需求高度不確定時，供應鏈應該做到什么；第二個R針對的是當供應高度不確定時，供應鏈應該做到什么。做好了這兩個R，就做好了高度不確定性環境下的供需匹配。第三個R則著眼于未來。

無論是快速響應還是韌性，都更強調對現有產品和服務的供需匹配，而可再生性強調的是通過對供應鏈網絡中的資源和能力重新配置，做出新的產品和服務來滿足新需求。

如2020年疫情初期，全國對口罩、測溫裝備等防疫物資的大量新增需求。這顯然需要更強的供應鏈管理能力。

我的觀點是，并非所有企業都能夠做到第三個R，它更像是趙先德教授和李效良教授對于中國供應鏈核心企業的一種期望。

對企業而言，只知道應該做到什么是不夠的，更重要的是如何做到。因此，我們嘗試提出了支撐3R供應鏈的3+2能力模型。

第一層的三個能力是速度（Speed）、敏捷性（Agility）和備用能力（Redundancy）。

在同樣洞察到需求變化，或者同樣有應急計劃的情況下，如果一家企業的供應鏈速度比別人快，它就能更及時地將需求信號或應急方案傳導到供應鏈的各個環節，避免貽誤時機。

與此同時，企業的采購、生產和交付也需要具備敏捷性，在面對需求數量和/或品類的快速變化時，供應商、工廠和物流服務商等能夠跟得上這些變化，并通過調整自身的運作予以交付。

而要做到這點，除了做到速度和敏捷性外，企業也需要在關鍵的供應鏈節點，為關鍵的物料和供應商預留一些備用資源和能力。

我想強調的是，備用能力本身與很多企業近年來一直追求的精益并不矛盾，精益的本質不是表面上的零庫存，而是確保價值的連續流動。如果在感知到風險的前提下不去增加安全庫存，其實是對精益思想的一種違背。

第二層的兩個能力是供應鏈的可視化（Visibility）與協同（Collaboration），它們是企業實現第一層能力的基礎。

在緊急事件發生時，可視化程度更高的供應鏈，其鏈條中的供需信號和實時瓶頸更清楚，應急處置的速度和敏捷性也隨之更快更高。

我想補充的一點是，可視化不只是做好數字化連接和相應的數字大屏等，更重要的是基于對企業內部、供應鏈和外部數據的分析來實時指導企業的決策。

供應鏈協同的好壞則直接決定了企業可用的供應鏈資源和能力池的大小，第一層的三個能力都依賴于此。

在緊急事件面前，上下游之間、生態伙伴之間協同效率越高的供應鏈，其反應速度就越快，敏捷性就越高，臨時調用和組合資源的能力也越強。

在這個理論的指導下，企業具體應該怎么做呢？請用企業案例加以說明。

王良：3R供應鏈及其3+2能力模型，更多是一種思維而非標準做法，企業可以根據自身情況選擇可行的實踐。

對于廣大中小企業而言，我的建議是首先不要畏難，覺得建立3R供應鏈需要很多投入，自己沒那個實力。

我舉一個中歐校友企業的例子。保正供應鏈是一家主營進口食品B2B物流服務的中小企業，在3月中旬上海疫情抬頭的時候，老板基于與其他國家和地區疫情數據趨勢的比對，敏銳地感覺到可能有風險，當即制定了簡單的應急預案并迅速執行到位。

首先，把人員分成突擊隊和預備隊，突擊隊暫不回家，留守公司和一線場地，視疫情發展而定；除公司車輛外，鼓勵員工把私家面包車停到公司作為備用運力。其結果是，在上海全域靜默管理時，公司還有寶貴的人力和車輛可用，體現了速度和備用能力的價值。

其次，公司快速調整業務模式，在上海地區臨時將2B業務轉為2C業務，為政府和社區提供保供物資的多點配送，體現了敏捷性對于運營連續性的價值。

再者，公司與海關積極溝通，通過視頻連線、電子印簽等方式完成無陪同、線上查驗清關，并通過GPS等工具調度車輛，支持從2B單點到2C多點配送的切換，體現了可視化的價值。

最后，公司與政府、供應商積極溝通，一方面爭取更多的通行證，另一方面向供應商臨時調集車輛來支持保供，體現了協同的價值。

從這個簡單的例子可以看到，一家中小企業，在沒有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應鏈能力來應對緊急事件。

對于供應鏈核心企業而言，3R供應鏈可能需要更多供應鏈與商業模式創新層面的積累，以及調動更多生態圈資源的能力。

我們對海爾做過十多年的跟蹤調研，它在過去近四十年的發展過程中經歷了從大規模制造，到大規模定制，再到服務型制造的轉型。

在家電主業上，海爾先是對設計、采購和制造等供應鏈主要環節進行模塊化改造，將一臺家電的數百個零件改成數十個主要模塊，后續產品開發中的70%~90%可以直接調用模塊，同時將生產線改為模塊化生產線，并幫助優秀的零部件供應商升級為長期戰略合作的模塊供應商。

在此基礎上，海爾對用戶開放菜單式定制，做CTO（按訂單配置）模式的拉式生產，同時發展日日順網絡來加強下游的交付和服務能力。

這些創新實踐，一方面使海爾有能力在客戶和市場需求變化時，快速低成本進行產品型號和數量的調整，另一方面使戰略供應商盡其所能幫助海爾維持運營的連續性，在疫情期間實現了快速響應和韌性供應鏈。

在家電主業之外，海爾還創立了卡奧斯工業互聯網平臺，利用數字化技術將自身的供應鏈管理能力復制到十幾個不同的行業，在幫助這些行業中的企業轉型升級的同時，也建立了一個跨行業、涵蓋供應鏈多個環節的資源池。

海爾運用其CTO思維跨行業配置這些資源池中的資源，在2020年疫情期間幫助多家生態伙伴快速開發和生產出各類移動方艙、移動測溫消毒通道等海爾及其生態伙伴從未涉足過的產品，實現了可再生性供應鏈。

雖然中小企業和核心企業的做法有所不同，但也有相通之處。

第一，企業要努力通過定性和定量手段洞察外部環境的變化。

第二，企業管理團隊必須重視風險，并具備一定的風險管理知識，為供應鏈制訂正式的應急計劃，當預警信號出現時及時行動。

第三，數字化技術的應用和供應鏈上下游的協同是必要基礎，在投入和評估這些能力時，要將其對風險控制的貢獻也作為衡量指標，而不是只看成本和效率。

我們前幾年對3A供應鏈（Agile, Adaptable, and Aligned Supply Chain）印象很深，今后供應鏈的主要思想會從3A轉向3R嗎？

王良：3A供應鏈就是李效良教授提出來的。在我們交流3R供應鏈的過程中，我覺得3R供應鏈并不是對3A供應鏈的取代，而是用來表述“緊急事件”這種極端情形下供應鏈應該做到什么。

如果深入去看3R背后的3+2能力模型，你會發現其中一些能力與3A供應鏈一脈相承。

比如，敏捷性就是3A供應鏈中的一個A（Agility），而實現協同的一個重要基礎是3A供應鏈中的另一個A（Alignment，利益一致性）。

一些小的差異點在于，3R的能力模型中加入了“備用能力”這個極端情形下的特殊需求，以及“可視化”這個技術維度的考量。