整體來看，鮮食業務是便利店經營的核心，一家便利店的經營好壞，重要的一點就是看這家便利店的鮮食經營能力。

鮮食經營得好，可以支撐門店昂貴得物業租金成本和人力成本，以及創造利潤。

鮮食也能幫助便利店構建消費場景，成為流量來源。一方面，鮮食能帶來自有獨特味道，吸引部分消費者進店。

另一方面，當消費者不知道想吃什么東西的時候，能提供安全、品質穩定可靠、便宜、更方便獲得的鮮食商品的便利店，會成為消費者的一個重要選擇。

就像麥當勞，盡管對很多消費者而言，麥當勞提供的味道“單一”，算不上很好吃。但當你不知道要吃什么東西的時候，或者來到一個陌生地方找不到合適餐館，此時麥當勞如果進入你的視野，你很有可能會選擇麥當勞就餐。

因為麥當勞有統一服務標準給到消費者。你會認為在麥當勞吃是干凈、安全、可預期的，相比臟亂的小餐館，以及不便獲得食物的其他渠道，通過麥當勞來解決一頓午晚餐是合適的。

便利店的鮮食其實也是要營造這樣的場景。比如在一座寫字樓內，便利店鮮食的存在不一定是讓消費者感覺更好吃（吃多了，總會膩的），而是要為消費者更方便地解決一餐需求。滿足這個需求的基礎就是建立一套能形成消費心智的品控體系。

便利蜂當下就是想往這個方向走。建立一套更有競爭力的食品安全、品控體系，來形成消費認知。從而與各式餐飲的競爭中，找到位置、場景。

一

鮮食

便利店鮮食業務的品控標準、食品安全體系打造并不容易。

面包只有三天保質期，盒飯只有一天保質期。如果連三天保質期的面包都賣不好，那肯定也賣不了盒飯。

所以，這里面會有一個效率問題。如果沒有效率，談食品安全、品控體系其實是很難談的。

因為如果都賣不出去，無法預估需求，并有大量虧損，要約束門店和體系就比較難。賺不到錢的時候，“體系”就更容易做“壞事”。

一個核心指標是報廢成本，即一家店每年鮮食損耗有多少。

報廢成本太少說明消費認知可能沒有充分建立，即這家店的鮮食可能是長期缺貨的，或者是供應不充分的。

一家成熟的便利店企業會要求門店有一定損耗，要讓消費者進店就能買到鮮食商品。如果消費者經常性買不到鮮食商品，就不會再來了。便利店的鮮食場景和品牌認知就建立不了。

報廢成本太高，則可能說明沒有效率。一方面，鮮食經營本身就不是賺錢的問題，而是虧損的問題。鮮食經營能力是不足的。另一方面，太高的報廢，會更容易導致門店“做壞事”。

目前，在上海市場的一線便利店品牌中，《商業觀察家》了解到，一些可持續運營的便利店（加盟商賺錢的店），店鋪每年的報廢成本在20萬元左右。

二

數字化

便利蜂目前主要是通過兩塊內容來做鮮食品控體系、鮮食效率化經營。

一個是數字化運營。

在門店端，便利蜂的做法是，開發了一個鮮度PAD系統，對熱餐進行管理。即每份熱菜制作多少、多長時間、幾點加工、何時廢棄，系統實時顯示、數據留存，并進行自動化管理。比如到點會有聲音提示門店員工操作。熱菜加工完，則4小時后廢棄。

這套系統的好處是，讓門店鮮食運營更標準化、自動化。一方面減少人為主觀隨意性操作，相關操作都是量化的，可能有助于減少出錯概率。另一方面，這套系統實際也是在“教育”消費者，通過在店內展示，讓消費者看到鮮食運營的所有環節都是按照嚴格規范來做的，是專業的。這可能有助于建立信任和消費認知。

理論上講，隨著門店鮮食運營的數據沉淀和積累，到一定階段后，數字化的價值可能會大幅體現，能帶來鮮食運營效率提升，比如更好的預估需求。

在鮮食流通端，便利蜂的做法也是力圖實現數字化管理。

便利蜂方面稱，在目前已合作的鮮食工廠，便利蜂的系統延申到了這些工廠。從工廠到物流到門店銷售的整個流通環節，做了數字化管理。

比如計算機后臺會對運輸車輛的溫度有不間斷監控。對于冷餐車輛，每年車內部配備1個全自動溫度追蹤儀。對于冷凍產品，則要求車輛內部配備3個全自動溫度追蹤儀。分別放置于車廂中部、尾部，以及制冷機回風口處。數據會傳輸到配送中心，不合標準，配送中心可以拒收。

這樣一體化的數字化管理，從流通到門店零售，理論上是能實現各個環節的適時監控與自動、標準化銜接。對于便利蜂來講，是力圖實現更具效率、更高食品安全、穩定品控的業務體系。

三

直營

除了數字化，為實現更好的品控體系，便利蜂在運營模式上，也選擇以直營店方式來進行連鎖復制。

這是有爭議的。

直營化的好處是，對業務全把控，只要管理到位，門店對總部的政策和理念的執行效果是很好的。在構建數字化運營，乃至品控體系更有保障。

但對于便利店行業來講，如果問這個市場內任何一家企業，能不能通過直營店發展，得到答案幾乎是同一個，“便利店直營不可行”。

“不可行”主要因為成本難控。

便利店的主要兩塊成本，物業租金成本和人力成本，如果通過直營做，都比較難控制。

直營意味著是由公司總部去跟房東談物業租金，而只要是公司總部去談租金，各種因素作用下，房東容易“坐地起價”，租金成本很難控，而便利店的租約又很短，換約續約很麻煩。

直營的人力成本也是比較高的。 如果是加盟業者作為“老板”去經營，人力成本是能降的。

所以，便利蜂這個業務模型，對于傳統便利店行業的來講，屬于比較“難理解”的。它一方面做直營化，另一方面做數字化，還直接投資鮮食工廠，很重。

不過，便利蜂的業務邏輯卻很明確。就是要通過數字化來建立業務體系，是比較聚焦的。

通過這一套數字化業務體系，便利蜂的發展目標也肯定是想超越現有便利店的一些顧客體驗，這是可以理解的。因為如果走傳統路線，沒有新的經營、供給形態，要超越很難，實際上，跟著既有道路走，能否找到市場空間都是有疑問的。

從目前情況來看，便利蜂的直營和數字化策略也有內在業務邏輯連接。直營能更好保證數字化的開發與應用，為研發提供場景。數字化的成熟則可以為直營店建立量化標準，帶來效率提升。直營與數字化“共振”則有利于建立更規范、穩定的鮮食品控體系與效率經營。

這個邏輯是能講通的。

從當下市場經營來看，便利蜂這個模型，相對于松散型便利店而言（便利店企業不能換店長），它的鮮食品控能力、經營效率可能也是表現得更好的。這套體系也是有助于便利蜂在餐飲林立的中國，找到市場位置。