很多人都認為阿里不差錢，又肯花大錢挖人，京東物流優(yōu)勢將被挑戰(zhàn)。這一期我們將重點回答“不差錢的菜鳥為什么難以復(fù)制京東物流？關(guān)鍵問題出在哪兒？”

這一期我們找到了負責(zé)倉儲物流的前京東高級副總裁姜海東，一一解讀。

2013年5月28日，菜鳥成立大會上，阿里宣稱“首期投資1000億元”，建設(shè)國家智能骨干網(wǎng)。五年后，馬云表示，阿里和菜鳥將再投1000億元建設(shè)國家智能物流骨干網(wǎng)，“如果1千億不夠，我們會投資幾千億。這也使得外界有些觀點認為菜鳥花這么多錢就一定能把物流做起來，但是實際上菜鳥做的并不盡如人意。雖然菜鳥物流有機會，但是并沒有想象中的那么容易。

東哥深度訪談了京東早期自建物流最核心的高管，京東自建物流總監(jiān)李元海（在京東任職：2007.4-2009.4），京東前副總裁姜海東（在京東任職：2009.5-2012.9），負責(zé)開發(fā)了京東最重要供應(yīng)鏈預(yù)測系統(tǒng)/ WMS系統(tǒng)，京東211物流配送網(wǎng)絡(luò)的實際操盤手，前高級副總裁張立民（在京東任職：2010.2-2015.1），一手打造了青龍物流系統(tǒng)。我們將逐一解密京東物流最核心的問題！

這一期我們將重點回答“菜鳥為什么難以復(fù)制京東物流？關(guān)鍵問題出在哪兒？”

姜海東在2009年加入京東之前，曾在朗訊科技貝爾實驗室，榮獲貝爾實驗室總裁金獎，還曾在亞馬遜做供應(yīng)鏈管理和信息系統(tǒng)方面的工作，帶領(lǐng)團隊完成了亞馬遜系統(tǒng)全面遷移至中國，任職于亞馬遜期間，曾榮獲“Just Do It”（1/1000頒獎率）及“Bar Raiser”（公司中高層招聘的最后拍板人，中國區(qū)只有10位）。2009年5月加入京東后，就職京東商城任副總裁主要分管倉儲物流和技術(shù)。而在張立民2010年2月正式加入京東之前，姜海東還管了接近一年的京東配送。

東哥是2010年在派代網(wǎng)的時候認識的姜海東，當(dāng)時的派代會議除了邀請劉強東之外，邀請最多的嘉賓就是姜海東。大家都知道京東是一家很重模式的公司，因為配送體驗很“迅猛”，配送業(yè)務(wù)甚至給消費者留下“物流公司”的標(biāo)簽。但大家沒有思考一個問題，在快速增長，快速擴充品類的過程中，京東是如何保證不缺貨，而配送用戶體驗越來越好?

京東供應(yīng)鏈預(yù)測系統(tǒng)在整個供應(yīng)鏈體系中處在最底層并且起到一個支撐的作用，支持上層的多個決策優(yōu)化系統(tǒng)，而這些決策優(yōu)化系統(tǒng)利用精準(zhǔn)的預(yù)測數(shù)據(jù)結(jié)合運籌學(xué)技術(shù)得出最優(yōu)的決策，并將結(jié)果提供給更上層的業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)或是業(yè)務(wù)方直接使用。

預(yù)測系統(tǒng)主要支持三大業(yè)務(wù)：銷量預(yù)測、單量預(yù)測和GMV預(yù)測。其中銷量預(yù)測主要支持商品補貨、商品調(diào)撥；單量預(yù)測主要支持倉庫、站點的運營管理；GMV預(yù)測主要支持銷售部門計劃的定制。

銷量預(yù)測按照不同維度又可以分為RDC采購預(yù)測、FDC調(diào)撥預(yù)測、城市倉調(diào)撥預(yù)測、大建倉補貨預(yù)測、全球購銷量預(yù)測和圖書促銷預(yù)測等；單量預(yù)測又可分為庫房單量預(yù)測、配送中心單量預(yù)測和配送站單量預(yù)測等（在這里“單量”并非指用戶所下訂單的量，而是將訂單拆單后流轉(zhuǎn)到倉庫中的單量。例如一個用戶的訂單中包括3件物品，其中兩個大件品和一個小件品，在京東的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中可能會將其中兩個大件品組成一個單投放到大件倉中，而將那個小件單獨一個單投放到小件倉中，單量指的是拆單后的量）；GMV預(yù)測支持到商品粒度。 

劉強東本人也在多次對外演講分享中，提到了京東的供應(yīng)鏈預(yù)測系統(tǒng)，對提升京東庫存周轉(zhuǎn)效率，提升用戶滿意度的巨大的價值。因為“一般傳統(tǒng)零售企業(yè)、連鎖店大概15萬種SKU，平均庫存周轉(zhuǎn)是30-50天，中國的連鎖零售商更加差，有的是在60-70天，而我們只有34天?！比绻麤]有這套供應(yīng)鏈的預(yù)測系統(tǒng)，是無法想象的。

姜海東從09年加入京東后，開始著手建立了規(guī)范的WMS（倉儲信息系統(tǒng)），WMS是快速、準(zhǔn)確、動態(tài)地獲取貨物處理數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，從而有效的解決了“貨”在哪里的問題，大大提升了倉儲的生產(chǎn)和管理效率，滿足了京東高速增長的業(yè)務(wù)需求，同時，匹配了科學(xué)的、有前瞻性的倉儲發(fā)展規(guī)劃，并加以實施。完善的信息系統(tǒng)還大大提升了倉儲的生產(chǎn)和管理效率，價值無限。

在離開京東前，規(guī)劃實施了最早京東亞洲1號的5000平米Bata版半自動化倉。此前和前劉強東助理劉爽私下交流，可以說姜海東是京東發(fā)展歷程中最為重要的四個高管之一，一點也不為過。

姜海東也是京東返聘的終身顧問，這不是每一個在京東離職的高管都有這樣的待遇！

姜海東在接手京東物流的那一天，也沒有想到京東有一天在全國有超過15萬的倉儲配送員工，有超過1200萬平方米的倉儲。2018年，京東物流“亞洲一號”達到16座，投用了全國規(guī)模最大的機器人倉群，數(shù)量超過50個。在無人機與配送機器人方面，京東無人機已經(jīng)在全國8省實現(xiàn)常態(tài)化運營，配送機器人則落地全國20多個城市。

對話關(guān)鍵內(nèi)容：

首先京東和菜鳥兩者的頂層設(shè)計存在根本性差異，京東是做自營，而菜鳥是做平臺。

其次京東和菜鳥的目標(biāo)雖然一致，但是需要解決的問題卻不同。庫存管理、銷售預(yù)測是電商非常核心的兩個環(huán)節(jié)。菜鳥需要在打通與賣家?guī)齑鏀?shù)據(jù)上下更多功夫，而京東不存在這個問題，但是京東需要花費更多的精力在成本的控制上。

其三，整個業(yè)態(tài)正在發(fā)生變化，物流成本的大幅下降將更多依賴于創(chuàng)新，比如說針對特定的細分市場怎么創(chuàng)新，如何突破。

正文：

菜鳥為什么難以復(fù)制京東模式？為了回答這個問題，我們與京東三個最重要高管之一姜海東進行了深度訪談。下面是訪談的主要內(nèi)容。

兩者的頂層設(shè)計存在根本性差異

李成東：阿里菜鳥復(fù)制京東物流，你覺得他們有機會嗎，能彎道超車嗎？

姜海東：他們最早也通過各種渠道找我聊過。阿里菜鳥整個的體系是希望物流的事情，菜鳥不做重的，菜鳥只做像天貓、淘寶這種（輕模式）。菜鳥怎么去管理這些供應(yīng)商，通過什么樣的規(guī)則，通過什么樣的支付環(huán)節(jié)上的把控，把整個市場的規(guī)則重塑。阿里當(dāng)時甚至說物流這個事情我能不能夠把這個系統(tǒng)都推到外面去，其余的菜鳥都不做，只做訂單來了把訂單直接對接過去，做規(guī)則方面的設(shè)計。

當(dāng)時我就不認同，我說物流這么做不行，因為整個物流行業(yè)，公司與公司之間的服務(wù)能力差異特別大，此外也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在京東我是從一個庫房兩三千單都出不去，后來到幾百萬單，這個過程我都經(jīng)歷過。很多淘寶上的賣家其實也都有自己的庫房，但他的水平可能就是京東08年07年的水平。所以物流行業(yè)僅僅通過一種商業(yè)模式上的改變是不夠的，因為行業(yè)本身就需要你有專業(yè)度、成熟度，但菜鳥覺得我不能做這么重的，那不跟京東一樣了嘛，需要投入這么大。菜鳥他們也有自己的考慮，他們覺得輕是最好的，就想做輕嘛，已經(jīng)嘗到甜頭了。

所以我當(dāng)時覺得這個事，這么做我也做不了，我也不知道怎么做。我覺得要回答你剛才那個問題，可能一方面菜鳥沒有把這個專業(yè)化的事情真正用專業(yè)化的方法做扎實，做精細化。這個事情就好比，我們兩個人是做過物流的，成本就低，他有可能沒做過物流那成本就高，這不顯然的嘛。因為這涉及到專業(yè)知識，涉及到整個的管理，包括信息化等一整套東西。這些并不會因為外部訂單的增加，成本就會降下來，訂單和成本也不是完全的線性關(guān)系。

數(shù)據(jù)來源：海豚智庫整理阿里巴巴歷年財報

補充：此前阿里巴巴年報中披露，菜鳥網(wǎng)絡(luò)2015年收入為30.99億元，凈虧損為6.17億元；2014年其收入為9.41億元，凈虧損為1.83億元。阿里擴大對菜鳥投資，從2017年第四季度開始并表披露。2017年第四季度菜鳥網(wǎng)絡(luò)收入39.07億，2018年第一季度28.52億，第二季度營收33.27億，第三季度32.06億，第四季度44.91億，且同比增速只有14.9%，但沒有披露具體虧額度。但咨詢過行業(yè)人士，目前菜鳥物流給商家的倉儲物流服務(wù)處于嚴重虧損補貼階段。

數(shù)據(jù)來源：海豚智庫整理京東歷年財報

京東2018年物流及其它服務(wù)收入是123.8億元，同比增長142%，加速增長趨勢非常明顯。這部分物流收入，不含為京東自營業(yè)務(wù)服務(wù)的部分。如果算上，京東物流的總收入超過300億元。京東方面希望能夠在5年內(nèi)實現(xiàn)千億規(guī)模的年收入目標(biāo)，屆時非外單的收入預(yù)計能占比50%。

只是單純比較財務(wù)收入和盈利能力，京東物流的收入規(guī)模應(yīng)該是菜鳥物流1.2倍左右，且具有更好的成本控制優(yōu)勢和盈利優(yōu)勢。

2017年9月26日，阿里巴巴集團宣布將以53億元人民幣加碼旗下物流服務(wù)公司菜鳥網(wǎng)絡(luò)，增持4%的股權(quán)至51%，成為絕對控股股東。以此計算，菜鳥網(wǎng)絡(luò)的估值已經(jīng)達到1325億元。而2018年2月14日，京東物流獲得總額約25億美元的投資，估值達到134.4億美元，約851.8億人民幣，而投資方包括高瓴資本、紅杉資本、凱雷等，也有騰訊、招商局集團。

換個角度看，要么京東物流被低估了，要么菜鳥物流價值被高估了！

李成東：阿里菜鳥物流挖京東幾百號人，專業(yè)度為什么還會不夠，換了一撥人都不行嗎？

姜海東：京東物流倉儲配送的整個流程是從頂層設(shè)計出來的，這個問題一會咱們再細談，凡是專業(yè)的事情，我們要有正確的方法，最專業(yè)的方法，整體的架構(gòu)、流程設(shè)計完了之后，咱們再說有沒有能力執(zhí)行，怎么去組織人員把這個事情做好。如果上面的架構(gòu)都不是一個對的事情，挖1000號人也沒用。

因為真正頂層設(shè)計的人就像鄧小平一樣，幾個人就夠了，對吧！不是靠人堆出來的，這些需要靠你的能力。

李成東：頂層設(shè)計關(guān)鍵是哪些地方？哪些點？

姜海東：點就很多了，比如說京東當(dāng)時要做211，211是說我晚上11點前下訂單，第二天要送到，上午11點前下訂單，當(dāng)天下午要送到。那首先你把它作為一個目標(biāo)來看待的話，那你就要分析要達到這個目標(biāo)，我需要做哪些事？那這里需要做的事情就很多了，我舉例來說。那好，庫存的問題怎么解決？我一個人拿著這個掃描槍到那個貨位上，如果這個貨沒有的話，直接就導(dǎo)致你所謂的承諾就無法達成，道理非常簡單。

那這點我怎么解決？你知道我在09年做這個的時候，這點是特別困難的，因為系統(tǒng)拿數(shù)都拿不準(zhǔn)。咱們先不說這個問題，如果一個事情是可行的話，你一定從上帝的視角看問題，用全局的視角去分析庫存。解決庫存的問題不只是需要解決京東的問題，還有供應(yīng)商的問題，對吧？那我們就要知道貨在什么地方？你首先要把貨的位置都分析出來，有可能在京東的A庫房，有可能在B庫房，有可能是在去A庫房或者B庫房的路上，還有可能在供應(yīng)商的工廠庫房，可能在公路旁的庫房在給我送貨的途中，有可能在客戶跟我的庫房之間退貨的過程中，所有在點以及點和點之間的貨，以及所有庫存的狀態(tài)，都要分析，分析完之后，不能靠人去收集，不能靠給別人打電話，要用系統(tǒng)把這些信息都搜集起來。

你首先要解決的問題就是在高并發(fā)的狀態(tài)下，在各個點上都在操作的情況下，能不能在庫存的問題上保證實時精準(zhǔn)，達到秒級，甚至到毫秒級。這樣的話承諾才能保證，這是要整個供應(yīng)鏈的管理能力、理解能力，包括你說的預(yù)測能力，信息處理能力，這些全都要有。此外，系統(tǒng)和系統(tǒng)之間的問題全都要解決。

李成東：首先庫存/貨在哪，就是個問題？

姜海東：對，庫存就是一個問題。舉個例子，用戶假如真的在晚上11點不知道什么原因，都在看世界杯，看完球賽爆發(fā)式的下了訂單怎么辦？那要解決這個問題，在運營上，要有一個突發(fā)的排班應(yīng)急方案，那就不是說原來一百個人操作就夠了，突然這天有可能要300、400人。那你只要有其他的環(huán)節(jié)，人能不能夠充分并快速的調(diào)動到這個環(huán)節(jié)。比如說訂單來了，咱們先別理貨了，先揀貨，揀完貨趕緊打包，人手不夠那我再增加人去打包，這是一個特別特別重的一個操作環(huán)節(jié)。

甚至聽起來好像都沒有什么技術(shù)含量，但這就是一個管理上的問題，物流生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的一個問題。銷售部那邊突然某一個商品跟世界杯，跟什么有關(guān)，要做促銷品怎么辦？那我要不要跟他們的系統(tǒng)打通，和他們商談這個足球能不能夠入庫的時候就別放貨架上了，就放在貨架旁邊，專門應(yīng)對這個事件，11點球賽一結(jié)束，馬上訂單就會爆發(fā)，直播結(jié)束，這個貨的訂單馬上就會增多，那我能不能把這些環(huán)節(jié)都打通，這樣我成本也低，這些問題都要解決。這里面涉及到很多很多的問題，都要解決，否則就會導(dǎo)致成本降不下來或者速度上不去，最終履約無法完成。

目標(biāo)一致，但需要解決的問題卻不同

所以我覺得呢，阿里的業(yè)務(wù)模式跟京東還不一樣，因為京東是自營。京東當(dāng)時的設(shè)計是說，我要管理整個供應(yīng)鏈。阿里說我就不想管，我不想管庫存，我就管商家就行了。

所以我覺得這個問題咱們活學(xué)活用，阿里的問題跟京東其實是不一樣的。我在七樂康做醫(yī)藥電商的時候，我們的庫存不希望阿里知道，你不可能知道我所有的庫存。甚至有的商家還忽悠阿里說數(shù)據(jù)隨便問，還有這么干的，很多商家不都這么干嘛！所以阿里了解到的庫存是不準(zhǔn)確的，商家甚至不愿意那么準(zhǔn)確，這么一來商家跟系統(tǒng)對接就無法達成，那這些問題又怎么解決？

所以阿里要解決的目標(biāo)是一致的，但是需要解決的問題卻不一樣。所以我覺得一定要有人在頂層設(shè)計上，真正在一定的高度上把它設(shè)計清楚，它的商業(yè)模式，它要解決的問題，它的行業(yè)問題，專業(yè)問題，設(shè)計完了之后，咱們還要堅決執(zhí)行，這才有好的結(jié)果。

補充：天貓超市幾乎缺席了2017年和2018年的“雙11”當(dāng)天的大促，而在前三年是年年提前打烊了。不是沒有流量，而是沒有辦法保證用戶體驗。貓超算半自營，是有配送體驗的承諾。雙十一的海量訂單爆發(fā)，無法及時發(fā)貨配送，將顯著影響用戶體驗。退出和提前打烊，也都是不得已的選擇。

有一個家電的朋友，包括在天貓旗艦店的訂單，此前一直用京東物流發(fā)貨。阿里為了推動菜鳥業(yè)務(wù)，不得不采用菜鳥的物流提供服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致2018年的大部分訂單在促銷一個禮拜后都未能發(fā)貨，投訴率大增，最終由菜鳥出面協(xié)調(diào)及賠償。而受傷的不是它們一家情況！

天貓超市不是沒有流量，而是受制于物流。

李成東：那菜鳥復(fù)制京東物流可能就沒戲了？

姜海東：我認為本來他倆就不完全一樣，要這么復(fù)制，簡直就是照搬照抄的，所以他挖京東那么多人，但是呢，那你看人已經(jīng)去了，有沒有這樣的高度和活學(xué)活用的這種能力？要是照搬照抄，那就是我09年的水平，我在京東09年的水平就這個水平，你現(xiàn)在還這么個水平，那他憑啥能成呀！

我原來其實不是做物流的，我覺得我是得益于我原來在亞馬遜形成的一個全局觀，所以我這個供應(yīng)鏈的思維方式已經(jīng)得到鍛煉了。就是你要解決物流的問題，你說我只是解決庫房的問題，這是不可能的，這一定是這個倉庫里面?zhèn)}庫外面配送各個環(huán)節(jié)的事情。

李成東：其實庫存預(yù)測系統(tǒng)是一個核心環(huán)節(jié)，因為如果你的庫存不能預(yù)測或者預(yù)測不準(zhǔn)確的話，就會導(dǎo)致銷售環(huán)節(jié)上的問題。尤其像大促的時候，海量流量過來了對銷售來講可能就是災(zāi)難。我感覺是這樣的，對吧？京東不是也被吐槽過這個事情。

姜海東：對，預(yù)測系統(tǒng)非常核心，我其實很早就開始弄這個事兒了，09年我就規(guī)劃著要做，10年才開始做，這里面有很多技術(shù)上的投入，需要提前去布局這些東西。

李成東：預(yù)測系統(tǒng)的實現(xiàn)起來困難嗎？

姜海東：預(yù)測系統(tǒng)是挺難的，但是不是技術(shù)本身難，它一定是多個環(huán)節(jié)需要配合解決的問題。比如說如果把大促時段的銷售數(shù)據(jù)當(dāng)做一個正常的數(shù)據(jù)來對待的話，那預(yù)測能準(zhǔn)的了嗎？所以就要和銷售溝通，如果這完全是一個銷售行為，就要把它剔除掉，相比技術(shù)問題，這更像一個協(xié)同問題，協(xié)同完之后，我的系統(tǒng)預(yù)測的才準(zhǔn)。

另外一個是說，銷售的數(shù)據(jù)又如何疊加在我預(yù)測的結(jié)果上，保證我的庫存是夠用的。像這些問題，你說它是一個技術(shù)問題，還是一個運營問題，我覺得這是一個整體問題，都要通盤考慮?，F(xiàn)在沒有說一個問題技術(shù)上做不了的，關(guān)鍵上怎么規(guī)劃，怎么做這個事。

李成東：你覺得京東物流開放后，能做到盈利嗎？

姜海東：我覺得京東當(dāng)時的架構(gòu)還是基于它是自營的來做的，將它開放，還真需要根據(jù)商業(yè)的環(huán)境來重新設(shè)計一下。

李成東：亞洲一號難在哪里，沒有自動化設(shè)備供應(yīng)商嗎？

姜海東：亞洲1號難在自動化上，當(dāng)時沒有自動化設(shè)備的供應(yīng)商，包括整個的系統(tǒng)、運營這些國內(nèi)都沒有，之前沒有人干過，所以得重新設(shè)計。你問亞馬遜，亞馬遜也不賣他的系統(tǒng)，這也還是蠻有難度的。

李成東：亞洲1號最后是誰帶領(lǐng)團隊完成的？

姜海東：我走的時候基本差不多了，已經(jīng)到實施階段了，系統(tǒng)開發(fā)也都在進行。我覺得那時候已經(jīng)差不多了，想法已經(jīng)比較成熟了。

補充：京東的亞洲1號，最早由姜海東負責(zé)規(guī)劃及實施，目前全國已經(jīng)投入使用的有16座。

李成東：你覺得京東物流成本還能繼續(xù)下降嗎？還是等廠房設(shè)備折舊完后，京東的成本能降下來？

姜海東：這個就是原來我在的時候涉及的一些東西，我覺得到現(xiàn)在有可能就用的差不多了。因為其實已經(jīng)到飽和階段了，訂單密度也已經(jīng)足夠高了。

有可能京東在這幾年沒有什么太大的創(chuàng)新，但我認為需要有創(chuàng)新。最后一公里，最后一百米其實都要用各種方式去創(chuàng)新，整個業(yè)態(tài)其實也在有所變化。我覺得京東其實這點上還是有點可惜，還是應(yīng)該創(chuàng)新再提速，徹底把阿里給甩開，就目前來看阿里現(xiàn)在在局部創(chuàng)新上，還有超車的可能性。

李成東：是說盒馬鮮生侯毅提的半小時送嘛。

姜海東：半小時有的已經(jīng)能達到了，像每日優(yōu)鮮什么的，他在這種小范圍單品種上能做到半小時以內(nèi)，但京東要全品類再提速的話，就需要有更大的突破。

李成東：現(xiàn)在也有很多人專門做社區(qū)市場的，做校園市場的。

姜海東：就像你講的這種特定的細分市場，京東都應(yīng)該突破，針對校園的怎么做，針對社區(qū)的怎么做，針對特定群體的，這塊兒又該怎么做。 

我覺得以前啊，我們這些VP就是真的天天都在想這個問題，怎么去突破，怎么去創(chuàng)新的問題。創(chuàng)業(yè)初期的時候，累是累，但初期的時候真的挺爽的，那種成就感真的強，全是新的東西嘛，全是沒有的東西創(chuàng)造出來，感覺不一樣。我們那時候跟老劉也敢拍桌子，跟他討論，他也很認真的跟我討論細節(jié)，他真的是很細節(jié)的討論，那個時候的干勁完全不一樣，執(zhí)行力也強。

李成東：你覺得京東物流現(xiàn)在有壓力嗎？

姜海東：肯定也有壓力，你看京東為什么要改革，它的成本如何再降低，效率如何再提高，他還有另外一條路，對外開放，就還需要考慮取、送，提供更多的服務(wù)，還是要有變化。

雜談，“士為知己者亡”的俠士思想

李成東：還和老劉聊得多嗎？

姜海東：還行，我們倆經(jīng)常會有一些溝通，但見面現(xiàn)在確實挺難。我覺得菜鳥其實有的做。其實我自己也有很多想法，但是呢，就是他們得找明白人聊。而這個人不僅僅是理論派，理論高度夠，物流就是這樣，還得有帶隊打仗的能力。

李成東：所以說，侯毅過去了把這個事情做起來了，侯毅你認識嗎？

姜海東：侯毅原來是我下屬，我在京東做211的時候，他是我的兩個總監(jiān)之一，他是規(guī)劃總監(jiān)，劉玉是運營總監(jiān)。侯毅去了阿里，劉玉先跟著我去了唯品會，后來去了菜鳥，現(xiàn)在應(yīng)該是在網(wǎng)易嚴選那邊。

李成東：其實很多投資人也在聊這個事情，怎么看侯毅這個事情，真是蠻可惜的，京東可以自己做嘛，后來侯毅到阿里體系做了。

那會兒老劉的信任很重要。

姜海東：我覺得信任太重要了，尤其是中國“士為知己者亡”，俠士的思想在我們血液里頭，你要是信任我，我就拋頭顱灑熱血，對得起你，那個時候誰知道京東能不能上市啊，根本沒想到股票變現(xiàn)，千萬還是億萬。

其實每個人都有潛力，我也不知道我在物流上能有所成就，很大程度上也取決于你能遇到伯樂，愿意用你，愿意給你必要的支持，這個事情沒有老劉的這么支持，肯定做不成。

我覺得你們這個想法挺好，電商物流這十年確實可以盤點盤點，總結(jié)總結(jié)，給行業(yè)，為后來人一些建議。

李成東：倒沒有給后來人建議，外面有些觀點認為菜鳥花錢就能把物流做起來，但是做的并不好。我總隱隱約約覺得菜鳥物流有機會，但是還是挺難的，沒有他們想的那么容易。

姜海東：那挺可惜的，他們這個基因做這個事情，可能沒轉(zhuǎn)過來這個彎，也沒找對的人。

李成東：那誰才是對的人呢？也沒法找吧。從京東挖了這么多人，侯毅挖去了，劉煜挖去了。

姜海東：一是侯毅沒有做菜鳥，我覺得的你得挖到那個高度的人，就我說這個問題不是一個點的問題，你需要解決多個點，全局的問題。

李成東：菜鳥建了大量的自提點嘛，菜鳥也在創(chuàng)新。在用不同路線解決問題，考慮問題的角度不太一樣。

姜海東：現(xiàn)在還是要找有高度，有能力，能帶隊打仗的人，其實菜鳥是有機會的。有可能上面的人不懂專業(yè)，有可能也沒那么授權(quán)，下面的人也可能高度不夠，大家都在混日子，都是一個個點在解決問題，不成體系。

雖然菜鳥物流想要有所成就沒那么簡單，但也不是沒有機會，最后一公里，最后一百米其實要用各種方式創(chuàng)新，整個業(yè)態(tài)其實也在有所變化，京東雖然跑在前面，但還需在特定的細分市場、細分領(lǐng)域有所突破，有所創(chuàng)新，才能徹底把阿里給甩開。