都說2022年的Q2，是供應鏈的至暗時刻。但是我看到多少奮斗在一線的物流與供應鏈人，從未停歇，一直在戰斗。僅以此篇在6月結束之前，致這個打不死我們的時代，致敬VUCA時代的供應鏈人。

      最終還是要回到建立這個公眾號的初心，希望能用我有限的知識和技能，結合多年供應鏈實踐（踩坑）及成功（避坑）經驗，給予國內的供應鏈從業者一些啟發和分享，少走彎路，實現每個人心里那個小而美的供應鏈理想。在這個VUCA時代，當一切風險已經變得不可控，一切預測已經Wrong到面目全非，當所謂的BCRP已經趕不上黑天鵝頻繁起飛，作為處于蝴蝶效應和牛鞭效應雙重打擊下的一個供應鏈人，我們還能做些什么？

      1.深入拓展S&OP，從計劃層輔助企業在特殊時期的盈利決策。

      談到供應鏈計劃，我不得不又提到S&OP這個已經老生常談的話題。但是據筆者在國內所了解和經歷的實際情況來看，在很多公司里面推行S&OP都會以形式會議和不了了之告終。究其原因其實就是所有的利益相關人并未在這個流程中受益。據Gartner的調研報告，全球70%的公司只簡單停留在S&OP四階段中的預測(Anticipation)和反應(Reaction)階段，通常表現形式即定期的產銷會議，制定需求計劃產能計劃等等，達到平衡企業資源和供求關系為主。這并不是不正確，而這僅僅是S&OP初級階段，但是這個階段的利益相關人（Stakeholders）都太過于專注內在流程，且非常容易形成慣性，只是機械循環下去，卻忘記了S&OP最重要的是發展到后續的兩個更為成熟的階段，即：合作（Orchestration)與協調(Collaboration). 協作階段更加重視將S&OP的流程擴展并延伸到供應鏈的上下游，供應商，子供應商，以及渠道商，C端客戶；合作則是構建了一條被各節點需求感知與模擬需求預測而驅動的鏈條，從而實現企業可以及時根據風險分析，權衡回報來做出有效決策。簡而言之，S&OP的著眼點是為了發展到后兩個階段，需要及時轉移到根據企業是否能盈利來應對供應鏈帶來的不確定性，復雜性和風險性。

      這里請特別注意一個詞：合作。這里為什么S&OP在描述其四個階段時不用“Cooperation”而用“Orchestration”這個英文單詞？因為后者作為本意為“管弦樂的配樂”，更加側重在“協作”而并非簡單的“配合”。而一個樂團中只有在所有成員都自主并且按照樂章，跟著指揮去演奏好自己的曲譜時，才能演奏出和諧的交響樂。記得年初有位朋友跟我抱怨說，他新到一家民企擔任供應鏈總監將近一年，在推行S&OP上花費了大量時間和精力，但是數月過去收效甚微，各個部門Leader迫于總經理的指令而配合他，實際供應問題和交付問題并未得到有效解決。當企業內部團隊在協作性上尚未達成統一認知，又怎么能奢求供應商和客戶去協同呢？一個尚不能實現信息同步和共享，部門墻重重構建的組織又怎么能指望僅僅依靠系統構建去達成與上下游的數據共享與互聯互通？所以每當遇到這樣的問題，任何供應鏈的所謂方法論或者數字化解決方案都將是徒勞無功，只有從系統設計上去優化組織架構，并結合崗位職責優化流程細節，把地基打牢再去灌輸血液和營養，才有可能收獲不偏離預期的結果。

       2.將數字化轉型落到實處，充分利用系統指導供應鏈決策模型創新。

       十五年前當筆者還在港中大學習時，當時的供應鏈這門專業即是歸類在系統工程學系。供應鏈是一門系統學科，其中運用到的基礎數學方法，經濟學的知識非常多，比如常見的各種風險及預測的基礎方法。但是在實踐中的供應鏈管理者，一定不僅僅是做好數字分析就夠了，他/她需要有更多來自于制造業實踐的多專業知識來幫助自己做出當下適當的決策。雖然市面上已經有了除SAP和Oracle之外非常多適應本國國情的數據化運營管理系統，但是實際應用情況可謂是“幸福的人家家家類似，不幸的家庭各個不同”. 筆者曾親歷一家上市公司民企在從初創時期到IPO，上線切換過五次主ERP系統的過程，每次都有如經歷了大換血般的過程，不管項目組還是運營部門都苦不堪言。大量的數據可以為我們提供充足的歷史資料與數據追溯，但是如何合理利用數據，系統化地分類和整理這些數據，從準確性，及時性上拆分出為企業所用的有效數據資源，已成為每個供應鏈管理者時刻需要謹慎思考的問題。企業數字化運營的工作絕非能指望流程或者IT部門加第三方咨詢部門就能夠完成的項目，供應鏈提供的基礎數據和計劃邏輯往往是一個企業供應鏈數字化轉型的重中之重。一個成功轉型數字化運營企業的ERP上線項目，背后一定有著一位對公司發展策略有著透徹理解，對該企業業務邏輯以及未來業務長成什么樣子了然于胸的項目經理，必然是能夠站在公司利益的層面，從各個功能部門的角度去設計系統組織結構，精益并高效平衡各個資源，通過設計系統節點完善企業管理流程。通過在系統設計和數據計算邏輯架構來指導供應鏈決策，緩解供應風險，才能真正為管理者提供有效且實時的數據參照。但實際上不少企業在做數字化轉型時，聲勢浩大開幾場動員大會，投資了巨大的人力和時間，本以為自己可以練就“北冥神功”，卻不能堅定地走數字化道路，被各種混雜紛亂的聲音干擾，最后走火入魔，武功盡廢。空留下一個耗資巨大的系統空殼，食之無味，實在可惜。

      3.合理運用風險分析方法，重建供應鏈資源地圖，調動資源應對不確定性的挑戰。

      在當前嚴峻的大環境影響下，相對穩定的供應鏈關系開始變得不可預測與復雜，充滿不確定性的因素隨時可以讓”持續供應COS“（continuous of supply) 這件事變為奢望。無論計劃員們是不是還在懷念21世紀初那十年供應鏈的黃金時代，最好的建議是面對現實，來迎接這個隨時可能被不知道哪里的蝴蝶扇動一下翅膀就引起的颶風。把所有的供應關系逐一梳理，包括各個物流節點，合理運用節點庫存去做緩沖或者解耦控制，將和平年代預見的風險用2倍甚至3倍去做加權，來模擬可能會達到的“最壞”結果--雖然實際情況是沒有最壞，只有更壞。用四階段法來模擬預測分析成熟度模型，逐步將S&OP從線性化的工具轉變為設定事件的自主驅動過程。不斷加快整個行業的學習與認知。作為一個充滿“悲觀主義”的供應鏈從業者，當我們在孤獨的描繪這張地圖的時候，的確是在用一種有限性頑強對抗著那些無限的黑洞。在每個錯誤的預測中不斷總結前行，從痛苦的廢墟上澆灌希望的花朵。

       做好一切能做的，等風來，哪怕是颶風，也要迎風而戰。