01

訂料模式

曾在汽車零部件行業工作六年半的筆者，從未想過該如何向供應商訂料的問題。因為相對于其他行業，汽車行業的供應鏈較為成熟，體現為越是知名品牌，計劃越準確，包括產品生命周期、年度需求量、周度需求峰值等信息，可以直接拿來有效地指導供應商提前規劃產能、準備供應。

例如，某汽車零部件企業，根據客戶提供的采購預測和采購訂單，要求國內供應商一周一送貨，國外供應商兩周一送貨即可。這個過程就像切黃瓜片。切片的頻率（意指下單的頻次）可以恒定，切片的厚度（意指下單的數量）要根據食客的入口量控制；如果黃瓜片切多了（意指庫存多了），食客一時吃不下，就暫停，等到食客快要吃光時再切幾片；等到食客快要吃飽時，把黃瓜片的數量控制好，避免浪費（意指避免出現呆滯料）。

這就是以往最簡單的訂料模式，在需求和價格都比較穩定的情況下，采用多批次小批量訂貨的方法，一旦需求過剩便立即剎車，從而有效的控制原料庫存。

但是近幾年，隨著筆者給越來越多的行業（諸如消費電子、化工、動力電池等）做采購與供應鏈管理咨詢，我發現汽車行業的訂料模式過于簡單，并不完全適用于其他行業。

例如，對于消費電子行業來說，產品在上市時需求容易井噴，在銷售的過程中需求劇烈波動，退市時間卻又不可預知（可能因為某一競品的突然出現導致老產品立即被逐出市場）。在這種情況下，如何在保障快速上量的同時降低呆滯風險，避免把需求劇烈波動的風險不負責任的轉嫁給供應商，是很多公司面臨的難題。

當然，在現實中很多公司的做法就是不負責任的把需求波動風險轉嫁給供應商，其結果是很快沒有供應商跟它玩了。因為雖然它的批量大，但是風險也大，供應商無利可圖，也就不愿支持了。于是這樣的公司只能更換一批采購，新來的采購又會更換一批供應商，造成更加惡劣的影響。

而對于化工行業來說，由于危化品的生產、倉儲和運送都嚴格受到法規控制，而且部分?；返谋Ｙ|期較短，導致部分?；返膬r格和供應都不穩定。在訂料時，采購不能像汽車零部件那樣簡單的考慮時間和數量，還要考慮價格和供應行情，甚至要考慮政治會議和社會事件（如天津大爆炸導致化工企業大面積停工檢查）。

因此，訂料早已不是一件設定好規則再按部就班下發訂單的事，而是一件收集上下游行情，了解法規信息，預判可能發生的問題，提前采取行動的事，與購買股票的決策過程類似。

既然訂料問題如此復雜，那么有什么指導我們科學訂料的辦法呢？

02

科學訂料的辦法

想要科學訂料，我們要把握住一個核心思想就是“協同”，即如何將銷售、計劃、采購和供應商綁在一起（還有管理產品生命周期的研發，相關事宜筆者打算另寫文章表述），形成一個相對平衡的供應鏈管理機制，而不是各方代表自己的利益相互博弈，造成局部利益最大化（如銷售把需求波動無條件的轉嫁給供應鏈），整體利益最小化（如供應鏈效率低下，供應商不愿配合），得不償失。

而協同的關鍵，用兩個字概括，就是“平衡”！

先說銷售端，銷售不能一味的向供應鏈增單和要貨，而是要為自己提交的銷售計劃負責，從而平衡好供需關系。例如，如果銷售不把需求通過銷售計劃報上來，采購就不會提前買料，生產也不會排產，客戶就拿不到貨；而如果銷售報的銷售數量太多了，自己在計劃時段內賣不出去，就要遭到處罰，產生的物料呆滯費用也要計入銷售的成本中心，這樣銷售才能重視計劃，在報銷售數字之前仔細斟酌。

有人可能會問：“如果這么搞，銷售少賣一點不就沒事了嗎？”

在現實中這是不可能的，因為銷售的上面有個管理銷售目標的老大，他會推動銷售努力多賣，一旦目標達成還會分發額外的績效獎金。所以在多重考核指標之下，銷售就會認真與客戶溝通需求并向客戶說明不提前計劃可能拿不到貨，而不是一味代表客戶碾壓供應鏈，無形中達到了需求與供應的平衡。

說完銷售端再說計劃端，為了平衡甲方的利益和供應商的利益，計劃需要對整個計劃管控機制設定規則。例如，如果制造一個產品，從投料到產出需要3天時間，那么排產計劃中前三天的計劃一定要凍結。因為一旦變動，會造成生產停止并切換產品，導致原材料的報廢和資源的損失；同樣的，如果某家供應商制造一個部件需要5天時間，那么采購訂單一旦下發之后，在臨近發貨的5到7天內不得取消或減少數量，否則甲方極有可能需要賠償供應商的損失，尤其是在專料專供的情況下（供應商無法轉賣）。

因此，在考慮排產計劃和訂料計劃時，計劃要規定凍結期和緩沖期。原則上凍結期的銷售需求是不能變動的，而緩沖期的銷售需求變動需要在產銷協同會上由總經理拍板決定。有些對需求端控制能力強的公司，在凍結期和緩沖期之外，還會規定某個時間段內銷售需求變動不得大于百分之多少，以便給生產排產和供應商的排產與發貨留有足夠的反應時間，這也是可取的（雖然這不適合大多數實力不強的企業）。

說完計劃端，再說采購端。在有了銷售端的配合和計劃端的管控之后，采購可以根據采購周期（是指供應商從接到采購訂單到將物料送貨上門的天數）將物料分為長周期（一般是指大于90天的物料），中周期（從15天到90天）和短周期（從1天到14天），并規定不同的訂料模式。

對于長周期物料，典型的場景是需求較少且專料專用。供應商因擔心呆滯不敢備專料的安全庫存，客戶出于同樣的擔心不愿承擔專料的呆滯風險，因此供應商只能在接到訂單后才買料、生產和運送，導致整個采購周期長于90天，有的甚至長達180天以上（當然也有因供不應求排單過長的情況，需要客戶拿錢買優先級，我們暫且不表）。

在這種情況下，采購一方面需要主動儲備一些物料庫存，庫存的多少取決于物料的價值和體積，但總體來說不宜多備，因為專料非常容易呆滯；另一方面采購需要增加預測的展望期。如果銷售需求的展望期只有90天，那么對于采購周期大于90天的物料，采購要根據年度銷售目標和歷史銷量來綜合測算，并按時給供應商下發新的采購訂單，指導供應商的買料和生產。當然，如果銷售能夠把這種長尾需求（需求較少又高度定制化）的供應風險轉嫁給客戶就完美了。雖然在現實中幾乎不可能發生。

對于中周期物料，典型的場景是物料的生產周期較長或運送周期較長（如進口），出于節約資金和規避風險等原因，供應商不愿按預測準備成品庫存，而是接到采購訂單后再生產和運送。

對于中周期物料，采購按照計劃的管控要求，按時下發預測（指導供應商買料）、訂單（指導供應商生產）并嚴守凍結期和緩沖期以及訂單數量變動的規則即可。同時定期（如每周一次）主動詢問供應商的產能、庫存、排產和發運計劃，要求供應商一旦不能按計劃執行就要預警。這樣做采購基本可以掌控供應情況，并與供應商高度協同。

對于短周期物料，按照凍結期和緩沖期下發訂單即可。假如你的公司規定排產的凍結期是一周，緩沖期也是一周，那么采購每隔兩周下發一次訂單即可，因為變動的可能性較小。

在采購訂單下發之后，采購要根據生產的領料計劃，扣除物料入庫和檢驗的天數，物料的運送天數和供應商約車的天數，提前向供應商下達發貨指令，發貨的頻次和數量可以參考經濟運輸量、乙方生產每次的領料數量、領料頻次和乙方的庫容情況來決定。

供應商在安排好發貨后，應該將預發貨計劃（含發運的時間、品名、數量和規格）通過郵件發給采購，采購在發運的當天下午或者第二天上午要給供應商打電話，確認貨物是否按計劃發出，并要求供應商提供運輸公司的提貨單作為憑證。之后采購要定期檢查（以周或月為單位）物料按時按量按質的入庫情況，以便衡量供應商的交付績效，并定期與關鍵供應商召開溝通會，就發現的問題要求供應商提交整改報告。

就這樣，從計劃、到執行，再到改善，采購只有將訂料這件事做成閉環管理，才能不斷發現供應問題，改善供應水平，優化資源池，向世界先進水平看齊。當然，能做到這一切的前提是銷售和計劃對于供需的平衡能力，以及企業對供應商負責任的意愿。

03

做好協同

筆者看到，那些在前幾年依仗著自己的采購額大，肆意壓榨供應商的“大客戶”，這幾年都因為原材料價格上漲和斷供問題被供應商踩在腳底下肆意摩擦。因為供應商最終看重的是利潤而非銷售額。按照二八原則分類，一旦客戶給供應商帶來的實際利潤不在前80%，就可能被供應商視為維持客戶或者躁擾客戶，就不可能拿到供應商的供應優先級。

更加嚴重的是，那些對供應商十分惡劣的企業，對于自己的采購人員往往更加惡劣。每當遇到這樣的客戶，我總是在心里祝福那些在供應商面前作威作福的采購，因為我很清楚，選擇在這樣惡劣的企業里做采購的人，一定不會長久。

歸根結底，一個人想要有所發展，還是應該增強自己的能力，去到擁有正能量的企業。只有做好與客戶和供應商的協同，才能訂好料，管好供應鏈，你說是嗎？