筆者曾說，采購是門管理學。

但是，管理學又分為很多學派，如管理過程派、行為科學派和經驗主義派。

其中，管理過程學派的研究方法是對管理者的職能進行劃分，從實踐中探求管理的基本規律，再優化這些管理職能；

行為科學學派的研究方法是從人的感情、關系、目標出發，與組織目標相一致，激發人的能動性；

經驗主義學派的研究方法是對成功的管理實踐加以分析，將其系統化、理論化，再指導其他人的管理實踐。

典型的代表人物是彼得·德魯克。

那么，采購管理應該屬于哪個學派呢？

筆者認為，在我國，現階段對于采購管理的研究應該偏重經驗主義學派。即理論源自實踐，再去指導實踐。

不同于金融、戰略、品牌等從上到下、從宏觀到微觀、從政策到執行的管理方式。

采購的理論知識一般都是來自于基層的總結，采購理論知識的價值就在于能夠指導基層實踐，讓個人和企業看到效率或效能的提升。

一句話總結：學采購就是學實踐。

01

采購管理重心的轉移

筆者從2019年初開始收集實踐案例，通過大量案例總結其中的規律和方法，通過微文和出版書籍傳播，收效明顯。

但是步入2022年，筆者發現隨著宏觀環境的變化，采購管理的側重點也在發生變化，我們實踐的重點也在變。

可以說，在2020年之前，企業的主要訴求是要求采購部降本。

雖然我們常常會加上“增效”兩個字，但是真正能做到降本與增效一起抓的采購領導者少之又少。

更多實際的采購領導者只抓降本，再用降本績效取得領導的信任，以便達到個人快速升遷的目的，留下一個爛攤子等下一任接。

自2020年后，隨著我國制造業的成熟度不斷提高，單純依靠采購的力量降本的可行性越來越小，企業要求采購獲得持續可觀的降本業績已經不切實際。

在很多行業，采購能夠解決物料短缺，緩解漲價壓力已經不易。因此，在疫情發生到現在，筆者能夠深切的感受到企業對于采購管理重心的轉移，先要保交付，然后再考慮降本的事。

02

如何保交付？

說到保交付，這對很多采購人來說是全新的挑戰。

一方面很多采購人根本沒見過戰略庫存管理和供應模式管理等先進的采購與供應鏈管理實踐，而是停留在書本上的預測模型和看板管理；

另一方面個別采購人習慣了“當大爺”，一向以“不同意就切換”開路，比拼誰對供應商更狠，根本無法與供應商在供應鏈層面協同。

在疫情和雙限等事件出現以后才發現，在供不應求的情況下，供應商優先供應優質客戶，自己拉下臉去求供應商都收效甚微，才開始反思自己錯在哪里，但迫于整體認知不足，往往又走回老路。

因此，針對在新形勢下如何保交付的問題？

很多采購人需要構建新理論、學習新實踐。

03

系統是做什么的?

講到這里，有人會問：“現在企業都在談數字化轉型，你為什么不提呢？”

筆者之所以不提，是因為尚未看到很多有說服力的實踐，而是很多錯誤的認知。

例如，筆者在給一家企業做咨詢時，客戶員工的期待是通過上系統加快他們的工作流，而且一勞永逸。

但問題是，客戶的組織架構經常變動、人員能力嚴重不足，工作流程中有很多問題，怎么可能通過系統來解決呢？

系統是做什么的？

在筆者看來，系統只有兩個功能。

一、固化你的流程

也就是說，如果你的流程有問題，系統的工作流就會有問題。

例如，有一家公司的審批流特別長，在采購申請審批一遍之后，采購合同審批一遍，然后采購訂單再審理一遍。

請問，這么低效的審批，上系統怎么會有幫助呢？

頭疼不能醫腳，想要解決這個問題就要修改審批流程。

二、突破人腦記憶力和數據處理能力的極限

通過建立數據庫，與外部大數據鏈接等方式將數據存儲下來，再根據你的需要，通過先進的算法，幫你計算想要的結果和想看的報告，如MRP、MPS。

因此，只有在組織架構相對穩定，流程已經運轉平穩的企業，有一定的業務規模（有大量數據的流入與計算），才需要上系統。

在系統穩定運行之后，再進一步研究數字化轉型的必要性，通過數字化轉型加強供應鏈的可視性和可預測性，如供應鏈控制塔。

決不能在自己沒想清楚的情況下盲目上線系統，然后不停的給系統打補丁，不但造成資源浪費，甚至到最后連員工都不愿意用了。

04

改變命運

在本文的最后，筆者想說，對于采購管理的研究，無疑是業界的風口，有很多出版社在等著出版包含最佳實踐內容的采購管理書籍。

對于想要寫作、出書，從而改變命運的朋友，我建議你要抓住這個風口，立即行動起來。

如果需要我的幫助，請添加我的微信：

caigoujianglaoshi

將自己從一個采購實踐者，轉型為一個采購知識傳播者。

我很期待與你相逢。