編者按：

當(dāng)前，數(shù)字經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌，公共采購(gòu)領(lǐng)域的數(shù)字化實(shí)踐、國(guó)有企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方興未艾。

為總結(jié)近年來(lái)公共采購(gòu)和國(guó)企采購(gòu)領(lǐng)域在采購(gòu)管理和采購(gòu)執(zhí)行中的新趨勢(shì)、新成績(jī)、新特點(diǎn)，中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)公共采購(gòu)分會(huì)、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理專業(yè)委員會(huì)啟動(dòng)了“2021年公共采購(gòu)和國(guó)企采購(gòu)示范案例”征集活動(dòng)。

近期，案例征集活動(dòng)塵埃落定。經(jīng)過(guò)專家組評(píng)議，42篇示范案例脫穎而出。中物聯(lián)采購(gòu)委公眾號(hào)平臺(tái)、中物聯(lián)公共采購(gòu)分會(huì)公眾號(hào)平臺(tái)將對(duì)相關(guān)案例進(jìn)行逐一展示。本期關(guān)注的是中國(guó)電信上海公司：呆滯物資壓控創(chuàng)新和實(shí)踐示范案例。

示范案例｜中國(guó)電信上海公司：呆滯物資壓控創(chuàng)新和實(shí)踐

申報(bào)單位：中國(guó)電信上海公司

一、案例背景

中國(guó)電信上海公司為提升物資利用率，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存總量，近兩年有效地將庫(kù)存總量控制在目標(biāo)值以下，連續(xù)保持中國(guó)電信庫(kù)存管控先進(jìn)，但在庫(kù)存總量?jī)?nèi)的呆滯庫(kù)存，無(wú)論是從量的增長(zhǎng)還是從總體占比來(lái)看，都有持續(xù)上升趨勢(shì)。集團(tuán)定義的呆滯庫(kù)存主要包括：庫(kù)齡6個(gè)月以上的終端類和 1 年以上的非終端類呆滯物資。呆滯庫(kù)存不僅長(zhǎng)期占用企業(yè)大量的資源，如占用資金的有效盤(pán)活，占用倉(cāng)儲(chǔ)的合理調(diào)配等等，也極大增加了企業(yè)的管理成本和管理難度。根據(jù)中國(guó)集團(tuán)管理要求、結(jié)合自身發(fā)展需求，中國(guó)電信上海公司采供中心通過(guò)降低呆滯物資的方式對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型和公司全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供有效支撐，在原有呆滯物資管理的基礎(chǔ)上，提升管控水平，開(kāi)拓創(chuàng)新思路，采用專項(xiàng)創(chuàng)新的模式，探索進(jìn)一步提升庫(kù)存資源利用效率的新路徑。

二、主要內(nèi)容

1、項(xiàng)目目標(biāo)

中國(guó)電信上海公司采供中心2021年針對(duì)呆滯庫(kù)物資壓控進(jìn)行分析，找到管控難點(diǎn)，計(jì)劃以事前、事中、事后的全過(guò)程管理創(chuàng)新模式加強(qiáng)管理，力爭(zhēng)將呆滯物資金額有效地控制在目標(biāo)值500萬(wàn)元以下的前提下，收窄波動(dòng)率，形成良性發(fā)展趨勢(shì)。

2、管理現(xiàn)狀

下圖為中國(guó)電信上海公司在2018年至2020年的三年中，庫(kù)存和呆滯庫(kù)存的金額以及終端占呆滯庫(kù)存的比例：

圖一：

圖二：

從圖上我們可以清晰地看到，在近年來(lái)嚴(yán)格管控下，中國(guó)電信上海公司的庫(kù)存余額逐步減少，但是相對(duì)而言，呆滯庫(kù)存金額和占比卻呈逐年上升趨勢(shì)，其中終端的呆滯庫(kù)存絕對(duì)值和占比也在快速攀升，經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)形成呆滯庫(kù)存的原因來(lái)自前后端多種情況且各有不同：如工程設(shè)計(jì)變更造成工程退料、市場(chǎng)變化造成營(yíng)銷預(yù)測(cè)過(guò)量、整新需求預(yù)測(cè)差異發(fā)生偏差等等。

3、實(shí)施方案及流程

為了更好地對(duì)庫(kù)存和呆滯物資進(jìn)行控制，由中國(guó)電信上海公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中心（以下簡(jiǎn)稱“采供中心”）牽頭，聯(lián)合通服供應(yīng)鏈專業(yè)公司協(xié)同作戰(zhàn)，成立庫(kù)存管控專項(xiàng)小組，在呆滯物資管控工作中將PDCA循環(huán)管理原則運(yùn)用于需求計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行、存量檢查和呆滯預(yù)測(cè)等各相關(guān)階段中，對(duì)各呆滯物資管控從庫(kù)存產(chǎn)生，轉(zhuǎn)變呆滯，到合力處置等環(huán)節(jié)全面覆蓋，研究了管控降低呆滯庫(kù)存的創(chuàng)新實(shí)踐措施：

3.1采購(gòu)環(huán)節(jié)堅(jiān)持源頭管控

3.1.1采供中心要求需求部門(mén)及時(shí)、準(zhǔn)確提出物資使用需求，秉承“誰(shuí)提需求誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，落實(shí)對(duì)需求單位的考核、管理工作，并建議二級(jí)單位分批次按比例提交，避免因需求變更導(dǎo)致物資產(chǎn)生呆滯。

3.1.2采供中心對(duì)各二級(jí)單位需求進(jìn)行分類管理：終端類物資要求結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷情況及庫(kù)存狀態(tài)，對(duì)采購(gòu)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)統(tǒng)計(jì)和后期評(píng)估；非終端類物資要求各單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)的溝通，確保設(shè)計(jì)準(zhǔn)確性，設(shè)計(jì)中盡可能多采用通用規(guī)格的物資，減少特殊規(guī)格物資的定制與領(lǐng)用，以避免因設(shè)計(jì)變動(dòng)而產(chǎn)生呆滯的可能性。

3.1.3采供中心定期發(fā)布區(qū)局庫(kù)存，促進(jìn)庫(kù)存信息共享，要求各二級(jí)單位間協(xié)調(diào)溝通，在提交需求時(shí)，優(yōu)先使用自有庫(kù)存滿足項(xiàng)目需求，預(yù)防重復(fù)及超量采購(gòu)。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存的集約管理和統(tǒng)籌調(diào)度，實(shí)現(xiàn)物資充分利用,加快庫(kù)存周轉(zhuǎn),加強(qiáng)資源共享。

3.2執(zhí)行環(huán)節(jié)實(shí)行數(shù)措并舉

3.2.1庫(kù)存物資領(lǐng)用時(shí)嚴(yán)格采用先進(jìn)先出原則，減少呆滯庫(kù)存的形成。

3.2.2物資訂單制作人在收到二級(jí)單位物資需求申領(lǐng)、制作采購(gòu)訂單前，兩級(jí)把關(guān)，優(yōu)先匹配及使用自有庫(kù)存，同時(shí)在條件允許的情況下，采用跨區(qū)局調(diào)撥，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化。

3.2.3采供中心根據(jù)近3個(gè)月的物資平均用量，動(dòng)態(tài)調(diào)整安全庫(kù)存，預(yù)防庫(kù)存量過(guò)高后形成呆滯庫(kù)存。

3.2.4采供中心通過(guò)每月數(shù)據(jù)分析，對(duì)于將要在3個(gè)月內(nèi)形成呆滯物資的，提供預(yù)測(cè)分析。同時(shí)在物資形成呆滯前30日提前預(yù)警，要求各二級(jí)單位對(duì)30天內(nèi)即將形成呆滯的物資提出及時(shí)提出處理意見(jiàn)和解決辦法。同時(shí)采用通報(bào)機(jī)制，督促各二級(jí)單位對(duì)庫(kù)存情況及時(shí)關(guān)注，盡快實(shí)現(xiàn)領(lǐng)用。

3.2.5采供中心要求各二級(jí)單位工程項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于需求單、訂單、配送單等中途數(shù)據(jù)及時(shí)清理，盡可能消除在途庫(kù)存。

3.2.6出臺(tái)物資退庫(kù)管理要求，要求各二級(jí)單位嚴(yán)格把控退庫(kù)物資，防止形成呆滯。

3.2.7對(duì)預(yù)計(jì)三個(gè)月內(nèi)的呆滯庫(kù)存進(jìn)行預(yù)警，按物資類別和物資隸屬單位不同的維度進(jìn)行分析，并將結(jié)果發(fā)送各涉及單位，提前預(yù)警各單位。

3.2.8采供中心對(duì)二級(jí)單位加大考核力度，根據(jù)二級(jí)單位對(duì)庫(kù)存處理的及時(shí)程度進(jìn)行考核，相關(guān)數(shù)據(jù)將納入其年終考核。

3.3呆滯處理要求重點(diǎn)關(guān)注

3.3.1采供中心定期通知各二級(jí)單位，要求建設(shè)部門(mén)和設(shè)計(jì)單位實(shí)現(xiàn)有效互動(dòng)，對(duì)已形成呆滯的物資，在以后的工程建設(shè)中優(yōu)先考慮使用。

3.3.2對(duì)呆滯物資重點(diǎn)關(guān)注，優(yōu)先考慮跨區(qū)局調(diào)撥，如條件成熟則進(jìn)行跨省調(diào)撥。

3.3.3采供中心加強(qiáng)與供應(yīng)商溝通，對(duì)呆滯物資通過(guò)退回、退換、置換等物資處理方式，減少呆滯庫(kù)存量。（操作依據(jù)參照集團(tuán)[2009]745 號(hào)《中國(guó)電信集團(tuán)呆滯物資處置管理辦法》執(zhí)行）

3.3.4對(duì)各二級(jí)單位呆滯物資的形成、統(tǒng)計(jì)、清查和處置等相關(guān)工作進(jìn)行檢查和考核，形成問(wèn)責(zé)制度。

4、難點(diǎn)與對(duì)策

呆滯庫(kù)存的處理中，最大的難點(diǎn)在于一些長(zhǎng)期在庫(kù)的老舊型號(hào)物資的處理：工程物資已無(wú)項(xiàng)目需求，繼續(xù)通過(guò)領(lǐng)用渠道消化的難度較大；市場(chǎng)營(yíng)銷物資已無(wú)本地營(yíng)銷套餐進(jìn)行市場(chǎng)消化，無(wú)領(lǐng)用需求等；從而導(dǎo)致呆滯庫(kù)存量在降至一定區(qū)間后，繼續(xù)下降的空間難度上升，這類呆滯物資成為了“僵尸物資”。針對(duì)難點(diǎn)問(wèn)題，庫(kù)存管控小組提出三點(diǎn)建議：

l積極分析原因：建立呆滯預(yù)警機(jī)制，重點(diǎn)關(guān)注新增量較大的設(shè)備，并進(jìn)行著重原因分析，及時(shí)與涉及部門(mén)聯(lián)動(dòng)，通過(guò)工程設(shè)計(jì)調(diào)整、增設(shè)營(yíng)銷套餐等一系列針對(duì)呆滯物資特性的處理手段，來(lái)對(duì)癥下藥，或防范于未然。

l拓展閑置資源共享群：針對(duì)重點(diǎn)處理物資，建立由設(shè)計(jì)人員、施工單位、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)等專業(yè)人員共同參加的專項(xiàng)群，探討物資處理方向及方式，形成合規(guī)的處理方案及可行性的處理流程。

l打通置換新渠道：提升供應(yīng)商參與意愿，與供應(yīng)商探討物資置換，供應(yīng)商回購(gòu)等新方式，打通財(cái)務(wù)通道，需求呆滯物資庫(kù)處置新路徑。

三、創(chuàng)新點(diǎn)

l多專業(yè)協(xié)同 為更好對(duì)庫(kù)存和呆滯產(chǎn)品進(jìn)行控制，由中國(guó)電信上海公司采供中心牽頭，聯(lián)合上通服專業(yè)公司，主實(shí)業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)，成立專項(xiàng)庫(kù)存管控小組，加入供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、施工、市場(chǎng)等專業(yè)人員的支撐，加強(qiáng)處理的廣度和力度。

lPDCA循環(huán)管理  對(duì)呆滯物資的管控在需求計(jì)劃、采購(gòu)執(zhí)行、存量檢查和呆滯預(yù)測(cè)等各階段中進(jìn)行全面覆蓋，積極分析呆滯現(xiàn)狀，主動(dòng)分析問(wèn)題原因，及時(shí)擬定措施整改，定期檢查工作效果，總結(jié)處理檢查結(jié)果。

l形成“1-3-5”體系 中國(guó)電信上海公司通過(guò)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 實(shí)現(xiàn)組織保障，考核明確，將責(zé)任分工落實(shí)到崗，并在呆滯庫(kù)存形成周期的前期，中期，后期三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)嚴(yán)加把控，采用五項(xiàng)管理措施并舉的方式，構(gòu)造一個(gè)完善的呆滯庫(kù)存壓控管理體系。

四、應(yīng)用效果

本案例在呆滯庫(kù)存壓降方面積極提出創(chuàng)新思路，自實(shí)施起中國(guó)電信上海公司協(xié)同各需求部門(mén)，制定相關(guān)舉措，嚴(yán)控庫(kù)存領(lǐng)用調(diào)撥，積極協(xié)調(diào)調(diào)撥領(lǐng)用原有呆滯庫(kù)存，管控需求領(lǐng)用及庫(kù)存調(diào)撥，降低新庫(kù)存呆滯風(fēng)險(xiǎn)，已取得初步成效，提高了經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。

l經(jīng)濟(jì)效益：

1、通過(guò)對(duì)終端類設(shè)備營(yíng)銷活動(dòng)的及時(shí)關(guān)注，引導(dǎo)二級(jí)單位合理推動(dòng)營(yíng)銷重點(diǎn)，其中4K高清機(jī)頂盒呆滯庫(kù)存量有了很明顯的下降，2021年共核銷4K高清機(jī)頂盒4.6萬(wàn)余套，降低860萬(wàn)余元呆滯物資庫(kù)存金額。

2、通過(guò)跨區(qū)局調(diào)撥，共調(diào)撥消化浦東、奉賢、東區(qū)、松江等二級(jí)單位呆滯庫(kù)存近30次，調(diào)撥相關(guān)終端類設(shè)備共計(jì)2700套， 降低25萬(wàn)余元呆滯物資庫(kù)存金額,并擴(kuò)展消化物資種類從單一終端類設(shè)備至光纜，機(jī)架等其他工程類庫(kù)存物資，有效的提高了庫(kù)存流轉(zhuǎn)率，降低呆滯庫(kù)存形成風(fēng)險(xiǎn)。

l管理效益：

1、接應(yīng)源頭強(qiáng)管控，資源共享見(jiàn)成效。

1.1通過(guò)組建庫(kù)存管控小組，聯(lián)動(dòng)各二級(jí)領(lǐng)用單位，從需求源頭開(kāi)始進(jìn)行全過(guò)程管控，設(shè)立年度考核機(jī)制，各節(jié)點(diǎn)響應(yīng)，共同推動(dòng)呆滯管控工作，做到節(jié)點(diǎn)責(zé)任明確，考核界面清晰。

1.2通過(guò)需求管控，提升物資采購(gòu)的精確度，采供中心介入節(jié)點(diǎn)前置，庫(kù)存物資得到充分利用，降低呆滯庫(kù)存產(chǎn)生，提高物資周轉(zhuǎn)率。

1.3通過(guò)資源共享，打破二級(jí)單位通道壁壘，打通環(huán)節(jié)，盤(pán)活庫(kù)存資源。

2、關(guān)注節(jié)點(diǎn)梳流程，嚴(yán)格把控杜呆滯

2.1嚴(yán)格把控物資退庫(kù)，針對(duì)設(shè)計(jì)變更等情況，由采供中心牽頭，聯(lián)合設(shè)計(jì)及其他需求單位，優(yōu)先調(diào)撥使用需退料物資，減少庫(kù)存呆滯情況發(fā)生。

2.2靈活調(diào)整安全庫(kù)存 ，制定安全庫(kù)存警戒原則，根據(jù)領(lǐng)用情況，周期性調(diào)整安全庫(kù)存量，每月通過(guò)分析報(bào)表形式，管控庫(kù)存情況。推行供應(yīng)商備貨模式(VMI)，分批次下單，優(yōu)化自有庫(kù)存結(jié)構(gòu)。

2.3定期分析及時(shí)解決，每月召開(kāi)庫(kù)存管控專題研討會(huì)，將呆滯庫(kù)存管控作為專項(xiàng) 課題，分析當(dāng)月物資需求領(lǐng)用及庫(kù)存管控情況，對(duì)當(dāng)月產(chǎn)生的呆滯情況進(jìn)行分析，按物資不同特性或領(lǐng)用渠道，探討處理方案，會(huì)后和相關(guān)單位進(jìn)行溝通落實(shí)解決方案。

2.4關(guān)注庫(kù)存推動(dòng)營(yíng)銷，針對(duì)呆滯比重較大的終端類物資，及時(shí)關(guān)注營(yíng)銷活動(dòng)變化，積極引導(dǎo)二級(jí)單位合理推動(dòng)營(yíng)銷重點(diǎn)，優(yōu)先使用庫(kù)存物資匹配營(yíng)銷活動(dòng)。

五、實(shí)例展示

2021年10月在每月例行庫(kù)存管控專題研討會(huì)中，采供中心在呆滯預(yù)警板塊，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)崇明電信局存在臨近呆滯物資，為3臺(tái)綜合集裝架，5臺(tái)網(wǎng)絡(luò)機(jī)柜的工程項(xiàng)目庫(kù)存。經(jīng)溯源，發(fā)現(xiàn)該批設(shè)備為2020年工程項(xiàng)目變更，退庫(kù)而產(chǎn)生的庫(kù)存物資。由于該產(chǎn)品定制化程度高、應(yīng)用場(chǎng)景具有局限性，在內(nèi)部消化中一直處于無(wú)可用場(chǎng)景使用的情況。采供中心在會(huì)上立即決策該類物資納入呆滯預(yù)警流程，一方面通知物資隸屬區(qū)局，將物資的信息進(jìn)行整理，通過(guò)專項(xiàng)群組發(fā)布該批設(shè)備的詳細(xì)配置，要求其他領(lǐng)用單位對(duì)該批設(shè)備進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，并牽頭設(shè)計(jì)人員及各二級(jí)單位項(xiàng)目經(jīng)理，如有相同品類設(shè)備的需求時(shí)，設(shè)計(jì)時(shí)優(yōu)先使用該配置，經(jīng)過(guò)積極溝通協(xié)調(diào)，終于在在其他建設(shè)單位找到相符的應(yīng)用場(chǎng)景，這8臺(tái)即將呆滯的工程庫(kù)存設(shè)備調(diào)撥至其他工程項(xiàng)目使用，整個(gè)過(guò)程從列入呆滯預(yù)警到消化使用共用了20天。

此次實(shí)例演繹了庫(kù)存物資通過(guò)1-3-5體系管控實(shí)行后，成功避免形成呆滯物資庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)了管控效力。

六、推廣價(jià)值

l實(shí)踐價(jià)值

1、加強(qiáng)終端需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性：

由于各區(qū)局目前前端業(yè)務(wù)由市場(chǎng)需求決定，存在一定的不確定性，終端產(chǎn)品的規(guī)格型號(hào)和數(shù)量在前期預(yù)測(cè)和評(píng)估中準(zhǔn)確度尚有待提高，會(huì)發(fā)生終端訂單下單后未能及時(shí)消耗設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備在庫(kù)成為呆滯的現(xiàn)象，今后在需求預(yù)測(cè)方面，將繼續(xù)結(jié)合市場(chǎng)部各類前端業(yè)務(wù)信息，綜合區(qū)局每月上報(bào)的終端需求量，努力提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，減少終端設(shè)備呆滯情況的發(fā)生。

2、提升二級(jí)單位之間調(diào)撥意愿：

雖然目前采供中心加強(qiáng)了對(duì)二級(jí)單位對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品調(diào)撥的要求，但在實(shí)施過(guò)程中，部分二級(jí)單位因?yàn)檫\(yùn)輸成本，產(chǎn)品時(shí)限等因素，對(duì)跨區(qū)局調(diào)撥工作意愿不強(qiáng)，導(dǎo)致部分將要呆滯或已形成呆滯的產(chǎn)品不能及時(shí)調(diào)撥。今后工作中將加強(qiáng)與二級(jí)單位的溝通，同時(shí)為物資調(diào)撥提供快捷便利的調(diào)撥通道。

3、加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存管控中的風(fēng)險(xiǎn)控制：

采供中心根據(jù)目前物資供應(yīng)的情況做動(dòng)態(tài)分析，在庫(kù)存金額控制的前提下，也會(huì)關(guān)注物資的斷供管理，在庫(kù)存和供貨中尋求合適的平衡點(diǎn)，做好供應(yīng)鏈的平穩(wěn)運(yùn)行。

l體系推廣

中國(guó)電信上海公司堅(jiān)持創(chuàng)新，勇于實(shí)踐，在庫(kù)存壓降工作中，堅(jiān)守降低庫(kù)存總量，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)的原則，形成成熟的“1-3-5”呆滯庫(kù)存管控體系。

“1”一個(gè)團(tuán)隊(duì) 采供中心牽頭市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、總師室、云網(wǎng)運(yùn)營(yíng)部等職能部門(mén)參與，聯(lián)動(dòng)各二級(jí)領(lǐng)用單位，加入通服專業(yè)公司支撐，主實(shí)協(xié)同，成立專業(yè)庫(kù)存管控團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織保障，考核明確，全過(guò)程管控呆滯庫(kù)存，共同推動(dòng)呆滯管控工作。

“3”三個(gè)節(jié)點(diǎn) 在呆滯庫(kù)存形成的前期、中期、后期三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)嚴(yán)格把控，通過(guò)需求管控、資源共享、定期分析等方式，前置呆滯風(fēng)險(xiǎn)管控前置化，對(duì)物資需求進(jìn)行預(yù)測(cè)評(píng)估，并設(shè)立需求評(píng)估機(jī)制，結(jié)合前期市場(chǎng)需求及庫(kù)存狀態(tài)，嚴(yán)格管控需求單位的物資領(lǐng)用。對(duì)物資需求采用二級(jí)管控，要求優(yōu)先匹配自有庫(kù)存，及時(shí)消化庫(kù)存物資。針對(duì)庫(kù)存內(nèi)呆滯比重較大的終端類物資的采購(gòu)需求，設(shè)立專員專崗對(duì)終端版本、試商用及市場(chǎng)營(yíng)銷情況等方面進(jìn)行綜合評(píng)估。建立二級(jí)單位共享資源群，定期發(fā)布各單位閑置物資清單，通過(guò)打破溝通壁壘，加強(qiáng)閑置流通，提高各二級(jí)單位物資調(diào)用積極性，降低呆滯風(fēng)險(xiǎn)。定期召開(kāi)分析總結(jié)會(huì)，關(guān)注呆滯庫(kù)存動(dòng)態(tài)，及時(shí)分析成因總結(jié)效果，形成閉環(huán)管控。

“5”五項(xiàng)舉措利用完善考核制度、打造置換渠道、推動(dòng)營(yíng)銷活動(dòng)、建立預(yù)警機(jī)制、擴(kuò)展處置渠道五項(xiàng)管理措施并舉的方式，構(gòu)造一個(gè)完善的管理環(huán)節(jié)。中國(guó)電信上海公司出臺(tái)《中國(guó)電信上海公司庫(kù)存物資管理辦法》，要求各二級(jí)單位嚴(yán)格把控退庫(kù)物資，防止形成呆滯，并對(duì)二級(jí)單位加大考核力度，根據(jù)二級(jí)單位對(duì)庫(kù)存處理的及時(shí)程度進(jìn)行考核，相關(guān)數(shù)據(jù)納入其年終考核。積極引導(dǎo)二級(jí)單位合理推動(dòng)營(yíng)銷重點(diǎn)，優(yōu)先使用庫(kù)存物資匹配營(yíng)銷活動(dòng)。加強(qiáng)與營(yíng)銷活動(dòng)的粘合度。建立三個(gè)月呆滯預(yù)警機(jī)制，對(duì)即將產(chǎn)生呆滯的產(chǎn)品，重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)用情況，并定期對(duì)呆滯庫(kù)存特別是新增量較大，增長(zhǎng)速度較快的庫(kù)存物資進(jìn)行形成原因分析，及時(shí)優(yōu)化及調(diào)整管控策略。拓展閑置資源共享群，針對(duì)長(zhǎng)期呆滯物資及重點(diǎn)處理物資，建立由采供中心、二級(jí)單位、設(shè)計(jì)院、供應(yīng)鏈、施工單位及供應(yīng)商等人員參加的專項(xiàng)群組，共同探討物資處理方向及方式，加強(qiáng)處理力度。