美團看似控制著一個系統，但它也注定是系統中那個被圍觀「走鋼絲」的人。

3 月 25 日，美團發布 2021 年 Q4 及全年財報。這是一份嚴重「兩極化」的成績單：一方面，2021 年創下了美團有史以來最大的經營虧損紀錄，其虧損全部來自新業務；而另一方面，外賣和到店酒旅的利潤都取得了創紀錄式的巨大增長，外賣業務的利潤又創新紀錄。

但引發關注的是，王興在財報電話會議上說，配送收入并不足以覆蓋配送支出，送外賣這個動作本身，「每單虧一元人民幣」。

王興所說配送的「虧」，和外賣業務的盈利形成一個相互沖突的認知盲區。以至于大眾無法一瞬間理解其中的邏輯。

外賣業務能夠在當下環境實現盈利，多少體現了美團的控制力。但美團站在一個瞻前又顧后的路口。它有責任、也必須維護外賣行業中商戶、騎手、用戶的利益平衡，共建一個互榮的生態。尤其在疫情的背景下，這個任務更顯艱巨。

2021 年對美團來說極為不平凡。被反壟斷罰款 34 億元重錘整肅，面對來自騎手社保、商戶傭金的不斷拷問，同時作為一家上市公司，有責任創造持續增長。面對一系列可見的風險，通過財報可以看出，這家公司想讓公眾知道，它也很難。

復雜系統中的鋼絲繩

在 2021 年四季度財報公布后的電話會議中，王興指出，由于公司 Q4 配送服務營收為 143 億人民幣，遠低于 183 億人民幣的相關成本，外賣配送本身相當于「每單虧一元人民幣」。

極客公園觀察到，此番言論在社交網絡上引發了一些爭議，有網民直指美團「哭窮」。

實際上，「每接一單虧損一元」的算法并不難理解。

2021 財年內，美團餐飲外賣配送服務的收入是 542 億元，而年內美團支付給騎手方面的配送開支是 682 億元，這意味著美團在提供配送服務這個環節凈支出 140 億元，按外賣年度訂單 143.7 億筆計算，平均每單配送虧損 140/143.7=0.974 元。

值得注意的是，此次財報是美團第一次將「傭金」和「配送服務營收」分開展示。

在 2021 年 5 月推出新費率政策中，美團將向商家收取的費用拆分為技術服務（即傭金收入）及餐飲外賣配送費，此前的財報中的傭金收入則包含了這兩項收入。也就是說，美團對于「傭金」的定義變了。

對此，美團表示，并非對「傭金」的定義變了，而是之前的統計方式容易讓人誤解，「現在開始，才展示了真正意義上的傭金。」

在前后「傭金」定義不同的情況下，美團的傭金費率看起來的確下降了。費率改革前，美團的傭金費率大致在 17% 至 22%。而分開計算后，2021 年，美團外賣傭金收入（僅指技術服務費）為 285 億元，餐飲外賣全年交易金額 7021 億元，外賣平臺傭金率變為 4.1%。

美團2020-2021年傭金配送及配送相關成本變化｜數據來源：美團財報

經極客公園按照之前的定義計算，2020 年餐飲外賣傭金收入 586 億元，交易筆數 101 億筆，商戶每單向平臺平均支出 5.8 元；

2021 年餐飲外賣傭金收入 285 億元，配送服務收入 542 億元，共計 827 億元，交易筆數 144 億筆，商戶每單向平臺平均支出 5.7 元，每筆有 0.1 元的微弱下降，相當于在增長中讓出了 14.4 億的收益。

美團官方回應極客公園表示：此次單獨披露餐飲外賣配送服務收入，并不是「文字游戲」。美團意在體現，平臺從商戶側收取的費用中，相當部分直接給到了配送環節。

根據財報顯示，這些收入甚至不足以覆蓋配送側的成本，需要美團從傭金部分中再次補貼給配送側才能平衡，配送相關成本中的主要支出是騎手收入。

在美團、商家和騎手的三方交易中，商家支付傭金給美團，美團將其中的大部分支付給騎手，剩余部分則是美團組建的這個依托數字化和 AI 技術的龐大系統，獲得的真正「技術服務費」收入。

實際上，目前在美團的模式中，是商戶和平臺共同來支付騎手成本。而美國的外賣平臺 Doordash 并不是這么做。Doordash 選擇讓享受配送服務的消費者，直接承擔這筆費用。

Doordash 的招股說明書顯示：平臺會向用戶收取訂購商品的美元總額、配送費用，以及任何過戶付款，比如稅。此外，消費者還需要支付小費。而商家只需要支付平臺傭金。

理論上，讓消費者直接承擔配送費會讓事情變得簡單。但有早期的外賣補貼大戰在先，中國消費者的付費習慣仍在逐步建立，對外賣平臺而言，針對消費者的提價想必也無法一步到位。

客觀上看，與其他互聯網平臺公司相比，美團的傭金率處于較低水平，并非美團天生境界高，而是其商業模型在互聯網平臺公司中，是較為復雜的一種模式。

相較來看，比如滴滴只需要面對消費者和司機兩方，消費者支付費用，滴滴抽取「系統價值」后其余付給司機。

而在外賣模型中，平臺則需要多一個環節，即面對騎手——消費者支付費用到平臺，平臺要繼續付給商家，再支付騎手工資及其他成本，盈余部分才是平臺的「系統價值」，也就是真正的利潤。

那么在市場存在真實競爭對手，且消費者可以承受的總費用又因為市場競爭、或消費力的約束下，這個更復雜的系統就面臨著更復雜的分蛋糕問題。

很多人認為互聯網平臺的商業模式屬于「中間商」，畢竟看起來是消費者付錢給平臺，平臺服務商戶，自己抽取「傭金」作為收入。

但在數字世界里，建設一個如此龐大且需要高效的平臺系統（美團具備一年完成百億級別的分發配送履約能力），不能簡單套用傳統商業的「中間商」概念——創造并運維這樣的系統也需不小的成本。美團希望明確自己的「傭金」為「技術服務費」，即是想建立這一認知。

目前，中國外賣平臺的模型的確是薄利的——2021 年 5 月，Doordash 也進行了透明化的費率調整，配送傭金達 25%、30%（美團目前為 7.7%），其高定價源于美國市場較高的人力成本——但需注意，中國市場的人力成本也在急速上升。

究其原因，外賣系統中，商家要冒風險開店投入，騎手用高強度工作提升配送效率，這兩方是不能夠被過度擠占的，如果商家退出平臺，騎手不干，外賣四方系統的平衡就會崩塌。

而在中國，盡管美團因為「二選一」等違反反壟斷法的動作被嚴厲處罰，但實際存在的市場競爭，讓其為了維持市占率也不敢向消費者提價。

因此，在這個四方系統中，任何理性的平臺方，都不能先追求自己的收益最大化，而需保持復雜且脆弱的系統平衡性。要自己多賺錢，不能靠爭奪別人的蛋糕，必須依靠技術、規模化等去提升效率、擴大市場，將蛋糕做大。

今天，美團用「技術服務費」補「外賣配送成本」看起來是賠本的，但也是它必須作出的平衡。理論上，如果美團不提供或者少提供配送服務（美團的服務中，商家可選擇自配送），看似問題會變得簡單。

西部馬華就是其中一個連鎖品牌商戶做自配送的商家。線上運營經理郭萍表示，西部馬華于 2021 年 2 月開始上線外賣小程序，「單量還不錯，并且省下來的傭金基本正好和雇傭騎手的成本打平，用戶花費和在平臺差不多。但我們的目的不是要通過自配送賺多少錢，而是為了打通會員粉絲的權益。」

王興在電話會議中這樣解釋，如果放棄為商家提供配送服務，這會帶來一個結果——即大部分中小商戶根本無力承擔自配送服務，一部分價格敏感型用戶將不得不放棄外賣，絕大部分用戶的外賣時效體驗將大打折扣。

按照王興的推理，這會讓美團由此變成一個本地生活服務的營銷平臺，服務的將只有那些能支付營銷成本的本地生活服務品牌，平臺的規模化優勢和對中國服務業的意義將喪失，也就真成了「賺差價」（廣告費）的中間商了——而美團絕不會這么做。

所以，于美團而言，在復雜系統中的走鋼絲，還要繼續下去。

系統不升級，就會卷

2020 年 4 月，受疫情打擊的餐飲業曾發起一場群體性的施壓，對象是外賣平臺美團。

首先以廣東省餐飲協會為代表，一封《廣東餐飲行業致美團外賣聯名交涉函》指出疫情后，美團持續大幅提升扣點比例，新開餐飲商戶的傭金（包含拆分騎手遞送成本）最高達 26%。

重慶、山東等地的餐飲協會也相繼發布建議函、建議信等文件，呼吁美團降低傭金。隨后美團回應事件進行了減傭舉措。

在中國人力成本上漲的幾年間，騎手成本一路增加，美團的傭金費率也經歷了一路上漲：在 2019 年前，傭金費率在 15% 左右，此后上漲至 17% -22%。

2020 年 3 月起，美團推出「春風行動」：這是一項「商戶伙伴傭金返還計劃」，針對對全國范圍內優質餐飲外賣商戶，按不低于 3%-5% 的比例將外賣傭金直接打入商戶的美團賬戶，可用于線上營銷和流量推廣——而此項扶持計劃也沒能讓商戶真正「領情」。

不少商戶對「返傭」抱有微辭。郭萍對極客公園表示，返還的「傭金」只能用于購買推廣增加曝光，無法提現。

一年間，受到疫情持續和反復的影響，餐飲業對外賣的依賴度持續提高，降費討論也從未停止。面對持續的降費輿論，一方面，美團不得不「在意」商家，苦心維護平臺與商戶間的「魚水關系」，另一方面，美團又需要讓商戶及公眾理解自己的薄利。

一場在內部計劃并試點近兩年的改革最終推出。

2021 年 5 月 1 日起，美團在其全部直營城市實行費率改革規則——將一直以來的固定費率，拆分為技術服務費和履約服務費，并只將技術服務費稱為傭金，其中技術服務費固定為 5.8%，履約服務費只有在商家選擇美團配送時才會產生的費用，包括騎手工資等，根據距離、價格、時段階梯式收費，每單都不盡相同。

美團方面稱，費率改革的重點在于讓商家清清楚楚地知道，傭金包含哪些部分，分別交了多少錢。

極客公園觀察，距離、時段和客單價三個維度的指標背后，指向了一個美團希望構建的外賣系統的「升級方向」。

距離指標下，3 公里內收起步價，超過 3 公里的訂單按每公里加費。美團商戶側人士提到，「我們經過測算，把三公里以內的生態圈維護好，對商家長遠發展是有利的。」

據了解，3 公里范圍內的美團騎手遞送成本是相對穩定和更高效的，超出這個范圍，騎手的成本和商家的成本就會上升。

而時段指標下，夜間配送的費率雖然更高，但夜間消費的平均單價也更高。「夜間夜宵的客單價其實比正餐時段要高，騎手工資更高，這一部分傭金也會更高。」總體而言，非餐時段的高單價訂單對商家、騎手、平臺都是一種增量空間。

客單價更是美團希望提高的數據。據財報數據，2017 年以來，外賣客單價從 41.83 元提高到 2020 年的 48.18 元，而 2021 年外賣客單價提升至 48.9 元，漲幅微小。

總體觀察，在這樣的新規則下，近距離、高客單價的訂單平臺整體費率明顯降低，但遠距離低客單訂單的整體費率明顯提高。

有個體商戶向極客公園反饋，自己賣的單品均價 20 元、線下銷售毛利 8 元左右，平均每單在扣除技術服務費和騎手配送成本后，在不同時段和距離情況下，收益在正負 3 元之間。而技術服務費和配送成本總和在 5-10 元之間浮動。

上述美團人士解釋，「外賣希望引導商戶有更清晰的運營策略，遠距離低單價的訂單在改革后會是賠本賺吆喝（這在以往非常普遍），商家、騎手和平臺是三輸，可能只有消費者贏。」

在極客公園得到的一份有關費率改革的內部文件中，提到費率改革的其中一個目的是對商家進行「差異化運營」，「對平臺價值更高的商家」實際也存在不同的技術服務費率。而通過美團相關人士了解，費率改革的初衷是為了讓收費更加透明，讓商家清晰知道每一筆費用構成，并且通過費率拆分幫助商家實現降低成本目的。

在美團商戶側人士的解釋中，優質商家——大多為連鎖品牌餐飲店——是美團的重點關注的對象。在費率改革后，商家成本增減不一，部分近距離訂單支出減少了，而一些低客單價遠距離訂單成本似乎增加了。

一家連鎖品牌的負責人也對極客公園表示，各家和平臺之間簽訂的傭金費率不一樣，且是保密條款。「我們和美團 5 月份接觸談判費率，談到 7 月份才定下來。綜合來說，大概漲了到 1.5 到 2 個百分比。」

可以看出，費率改革的透明化，指的是每個商戶每單的計費規則透明，費率改革之后，每個城市都有統一的收費標準，同一城市的商戶收費也都是統一的。

差異化主要存在于一些連鎖品牌商家上，因為品牌連鎖商家分布在全國各地，大多又是由品牌總部統一管理，因此很難按照各地標準來收費，平臺大多是和品牌總部一起制定收費方案，在具體多少、如何得出這樣的問題上，依然很復雜。

費率改革背后，不難發現美團作為外賣行業重要玩家，意在推動餐飲業改造的想法——美團想要引導構建一個更好更科學的外賣生態，將外賣模型的利潤提升，蛋糕做大，不解決這個問題，在一個效率停止提升的系統里內卷將埋下巨大隱患。

空前的挑戰

王興在財報電話會議里多次提到「韌性」一詞，同時多次提到疫情，表達美團「經受住各種不利因素的挑戰，而得以實現增長」。

客觀看，美團的「挑戰」確實巨大。一方面，「降本增效」成為公司內部常提的詞，同時作為上市公司，公司需要尋找新的增長點——為此公司承受著巨額虧損，將外賣和到店業務的利潤都投入進去仍然巨虧。

極客公園創始人張鵬參加過美團香港上市的儀式，他回憶，王興在香港上市之時，似乎刻意在公司內部把上市當做了一個過程而不是值得慶祝的終點。

相信那時他心中的目標，在「吃得更好，生活更好」的方向上，一定不止于以后外賣和到店業務每年個位數百分比的優化。但今天的大環境，顯然會極度考驗他的進取心和前進路徑的重新規劃。

另一方面，即便是改善外賣業務的薄利模型，也依舊困難重重，平臺要將蛋糕做大，惠及局內的所有玩家，同時要考慮到，自己哪怕想要增加一點微薄的利潤，會不會給行業生態、企業形象帶來負面影響。

過去，美團試圖建設一個更廣泛覆蓋且高品質低價格的即時配送服務，讓中小商戶和廣大消費者都受益，最終平臺也從中受益。

在移動互聯網的黃金十年里，這一切看起來很順利——那時資本是隊友，補貼推動了市場的快速成熟；經濟環境也是隊友，當商家經營狀況良好，騎手這個新職業剛出現，「靈活經濟」大受歡迎，多方都能在外賣這個增量上共同獲益——外賣這個復雜的小系統，在更為復雜的大系統帶動的「天天向上」中，多方維持一種有效的平衡。

但環境的變化，打破了這種平衡。最為直接的是疫情新常態下，商戶生存壓力急劇變大；新政策形勢下，平臺或將承擔騎手的職業傷害險等新增成本，這造成短時間內，配送成本下降空間極其有限。小系統中的矛盾開始凸顯。

「表面看美團似乎很有話語權，能夠定規則，實際上它的控制力也有限。」一位外賣業供應商對極客公園表示，「關于收費，它定的水位線絕不能低于行業最低的生態線，一定要保證商家、騎手都能在這個平臺獲得相應利益，否則唇亡齒寒。」

比如在餐飲業的成本結構中，房租、原材料和人工成本占據大頭，疫情后，大量餐飲企業承受不住房租壓力關門閉店，外賣成為了一部分餐飲店的「救命稻草」。

極光《2021 餐飲外賣商戶研究報告》顯示，在疫情中，2020 年餐飲行業總體收入同比下降 16.6%，而線上外賣收入同比增長 13.3%。線上外賣收入占餐飲收入比例從 2019 年的 12.4% 提高到 2020 年的 16.6%。

外賣作為餐飲業中越來越重要的收入板塊，美團帶來的成本增加也成為一部分成本壓力。對于中小商戶來說，一份單價不高的餐品收入中，把房租、原材料和人工成本減去，再加上技術服務費和配送費，利潤更為微薄。

更大的業務體量，在環境向好的時候是根據地。在風雨之際意味著更重的社會責任，這是無法回避的「一體兩面」。

2021 年美團將 LOGO 從奔跑袋鼠換成了更卡通更「萌」的袋鼠頭，不再一味強調速度，而是追求親和力。

面對餐飲業危機，3 月 1 日，美團外賣發布了幫助餐飲商戶降本增收的系列舉措。今年 3 月到 12 月，對疫情中高風險地區經營困難的中小商戶，美團外賣實行技術服務費（傭金）減半優惠等。

雖然美團作出了一些力所能及的一些調整，但一個龐大且精密到一定程度的系統，往往既強大，又脆弱。

在看似由美團主導的商業模型中，參與其中的每一方，其實都能影響全局，美團只是玩家之一，且與他人一損俱損，也一起受困于更大的外部系統。

美團所面對真正的挑戰，長期來看并非系統里的局部優化。要想實現「吃得更好、生活更好」的使命，迫切需要書寫一個新系統——或許，當下美團在機器人領域的投入和布局，最終可以指向一條新路，而修筑新路才能終結「走鋼絲」的局面。

美團內部的高管常在公司內部強調，美團是一家「用科學和技術追求真理」的科技公司。這最終需要用「更美好」的結果，讓外部世界逐漸理解并相信。