如果我們驅車在上海嘉定區安亭鎮附近的公路上，我們會發現林林總總的倉庫，而且很多倉庫都是為某大汽車主機廠生產的部件供應商的倉庫。而這些原本屬于大隊或鄉的土地，如今都冠上了較為時髦的名字：物流基地或物流公司；或復雜點兒的，“為滿足主機廠JIT生產的供應商倉庫”。主機廠，在自身所處的供應鏈上，作為鏈主，自然有能力要求供應商都這么做。誰敢不從？我們無意質疑這樣做的對錯，因為，存在的就是有道理的；供應商們也沒有能力，抑或是膽量，質疑這么干的得失，反正，大家知道有這么簡單的道理，就是“羊毛出在羊身上”。誰是羊呢？消費者，還是供應商？反正主機廠不是！反正提供土地或建倉庫的“社員們”不是，因為，“社員們”在偷著樂，樂得還很愜意，大家樂的聲音匯集在一起，就仿佛一個宏亮的聲音：“JIT就是好，就是好！”

為什么樂？為什么“JIT就是好”？因為過去幾個月里，那些汽車供應商的倉庫都爆倉了！爆倉就得額外租倉間。而提供倉間的“社員們”扒拉扒拉算盤，自然就樂了，也自然歸功于JIT。但是，有樂就有哭。如果我們走訪那些汽車總裝廠的供應商們，我們會發現，多數都在哭。一哭，為爆倉而額外支付的倉儲費用；二哭，為生產出來的汽車部件占用的資金（成本）；三哭，為2003～2004年大干快上擴大產能而追加的固定資產投資。

早在1958～1961年，Forrester就提出了“牛鞭效應”，并為此設計了著名的啤酒游戲。我相信很多汽車行業的物流、供應鏈經理們以前在受訓時是玩兒過啤酒游戲的；如果沒機會玩兒，也沒關系，現在不就是在玩兒嗎？早在2004年春節過后，整車的銷售就表露出不樂觀的信號（不信的大家可以google當時的新聞報道或分析文章），可直到04年的七八月份汽車行業的供應商們還在開足馬力生產，等到八九月份整車廠減檔甚至踩剎車時，供應商們可就吃不消了。到底哪個環節出了問題？

自從豐田汽車的Taiichi Ohno推出豐田生產系統（TPS, Toyota Production System）以來，JIT的管理思想便被大家奔走相告。漸漸地，漸漸地，JIT成為生產制造業，特別是汽車行業的圣經。而很多汽車行業里的管理行為，只要是八竿子能打得著的，便順理成章地被冠以JIT的帽子。比如，有的汽車整車廠，把供應商們召集到小黑屋里，神色凝重地說：“同志們，為了配合我們JIT的生產模式，希望大家配合配合，在我們的組裝廠周圍都要建立部件倉庫啊！這樣，根據我們每天、甚至每小時的生產計劃，部件可以Just in time（準時制）地被取到或送到組裝車間。而且，我們輔之以牛奶取貨（Milk Run）的運作方式；而且，你們可以采用VMI（供應商管理庫存）的運作方式”云云。就像麥克泰森打的一套組合拳，聽得供應商們崇敬之情如滔滔江水，喏喏稱是。不由得使我們想起了看戲，戲臺上姹紫嫣紅的，可戲臺后面呢？我是說，很多情況下，整車廠是甩掉了部件庫存的熱山芋，可供應商們不還是得在后面接著？更有甚者，強令供應商在附近建庫存不說，還必須得進駐整車廠自己經營的物流公司倉庫，并列出物料搬運、進庫等名目的收費。因為那是配合JIT，便可以堂而皇之？零庫存是JIT的終極目標。但是指誰的庫存呢？真懷念安徒生筆下的那個小男孩，天真地說：“看吶，那皇帝就是沒穿衣服啊！”大人們慌忙地說：“嘖嘖，小孩子懂個什么，那是JIT!”

美國沃頓商學院的Jeffrey Dyer教授曾經在九十年代初對比過美國整車廠和日本整車廠的庫存表現，如上圖。這圖似乎給出了一個相關性分析，即整車廠的庫存表現（庫存金額占銷售額的比例），與整車廠和供應商工廠間平均距離是相關的。從圖中我們似乎可以看出，像豐田、尼桑的庫存表現好，是因為他們與他們的供應商廠間距離近有很強烈的相關性，至少圖中強烈的視覺效應是這樣。這似乎給我們前面說到的那些讓供應商們就近建廠或建庫存找到了有力的支撐。情況真是這樣嗎？真正的原因是什么呢？我們不妨指出一個客觀的事實，即日本的疆域本身就不大，而且即使在與供應商很近的距離內，豐田、尼桑們還干了很多很多的其它事情。如果單純地copy豐田的表面文章，而不去理解、學習那些背后的東西，那么我們得到的也就是Just in Time這三個字而已，那么JIT很可能會有另一個注解：Just In Trouble! 準是問題！

零庫存只是JIT的目標之一。JIT還有許多其它的內容，如：

- 靈活的資源 Flexible resources

- 單元化的布局 Cellular layouts

- 拉動式生產系統 Pull production system

- 看板的生產控制 Kanban production control

- 小批量生產 Small-lot production

- 快速的準備時間 Quick setups

- 混合（柔性）生產 Uniform production

- 在源頭控制質量 Quality at the source

- 提供全面生產力的維護 Total productive maintenance

- 優化供應商網絡 Supplier networks

我們的很多企業往往重視了而且也努力嘗試地做了前面的很多項工作，但卻忽視了最后一項，也是很重要的一項工作：優化供應商網絡。簡單的大道理，很多人都明白：市場競爭不再是企業與企業的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。我們可以關起門來自己搞JIT，但沒有供應鏈，特別是供應商的支持和配合，屋里鄉的JIT肯定是脆弱的，也肯定會出問題。

讓供應商們配合配合的同時，也要支持和配合供應商。而相互支持和配合的一個主要表現，便是雙方的溝通。Jeffrey Dyer教授在其領導的研究中也發現，除了與供應商工廠的距離近之外，日本豐田與供應商的溝通，如果以每年面對面聯系計算，達到10,635人天，而與之相比，通用則為1,107人天。當然，面對面聯系并不一定是唯一的手段，特別在信息化和通訊手段急速發展的今天。表現在本文開始談及的情況，又有多少整車廠能夠及時地通報生產的、銷售的信息呢？又有多少整車廠關注、甚至關心供應商的庫存呢？

如果我們研究豐田過去幾十年供應商管理的發展歷史，我們就知道Taiichi Ohno不但在企業內部推行JIT管理思想和具體的實施方法，其領導下的營運管理咨詢部（OMCD）也日復一日、年復一年地花費了大量的精力來協助其供應商們應用和實施JIT，幫助供應商尋找提高生產效率和降低不必要成本的解決途徑，供應商庫存也是一個主要項目。而且，在豐田內部還有另一個并行的部門－采購部，通過組織的供應商協會（Kyohokai），關注全面的質量管理（TQM）。而且兩個部門相互獨立，以做到因為協助供應商的活動而獲得的額外信息不會被用來刻意打壓供應商的合理利潤。

我們要應用JIT，就得研究和學習日本汽車行業的經驗，更應該了解其供應商的關系和發展歷史。上圖是美國麻省理工學院領導的一個汽車行業研究項目給出的有趣對比。美國的供應商受其傳統的企業和社會文化影響，鼓勵自由競爭和發展，因而可以產生像德爾福這樣的巨型部件供應商，而且整車廠也不會要求供應商的排他性，因為可能會存在大型供應商向幾家整車廠供應的情況。而相比之下，韓國的供應商往往受制于整車的排他性要求，多數供應商只能跟著某一個整車廠發展，并且由于韓國汽車發展的歷史較短，供應商的規模相對都很小。日本汽車行業的供應商一般會被分成第一層（1st tier），如發動機部件、傳動裝置、空調/暖風、冷卻、散熱裝置、車身外殼、座椅、儀表盤；和第二層（2nd tier），如輪胎、電瓶、火花塞、減震、支柱懸掛、安全帶、緊固件等。除了組織供應商協會之外，像豐田、尼桑等整車廠與主要供應商的關系十分密切，多數還存在股權關系。

供應商的緊密關系、整車廠的不懈支持、不大的疆域等諸多因素，最終結成日本汽車行業JIT的碩果。而中國的汽車行業就不一樣了，多數供應商與整車廠的發展歷史較短、整車廠的自掃門前雪、以及很多供應商的廣大疆域分布，如車把手可能在貴州、車座椅可能在湖北、傳感可能在西安或長春、輪胎在大連，再加上雙方的同床異夢，造成了JIT真正實施的困難，甚至東施效顰。在整車廠與供應商的關系中，信任，是雙方開展業務的根本。信任不是空洞的口號，而是雙方的利益、流程、合約的規范。

并非說汽車行業的管理者讓供應商在整車廠周圍建庫存的方式就肯定錯，但問題是，之后我們還應該做些什么？否則，JIT可就真是Just in Trouble了。