在當今競爭激烈的商業環境中，尤其是夾持在疫情和地緣政治不穩定的特殊時代背景下，許多專業采購人士仍然在不斷尋求達成優化供應鏈及采購總成本的目標。

要實現這一目標，需要不斷整合信息來源，綜合改進和重新評估公司的采購活動，這也被稱為戰略尋源。戰略尋源在采購周期內的所有活動中創造價值，以確保產品或服務的最優價格。

戰略尋源主要目標是優化采購總成本，改善采購流程和供應商績效，并將供應鏈風險降至最低。戰略尋源更關注的是供應關系中的合作共贏，而非利益壓榨。作為戰略合作伙伴一方的供應商，為我們的產品和服務提供穩定優質的服務，同時尋找新的創新方式。另一方面，供應商更想要我們承諾長期穩定的戰略伙伴關系。

本文將介紹科爾尼戰略尋源七步法，這個方法最初由科爾尼公司于上世紀80年代開發的，在眾多的公司正在被成功實踐。但戰略尋源也并非總是一成不變，而是一項需要靈活運用和不斷改進的工作。

第一步：分析品類支出

當一項采購需求傳遞到采購團隊，先別急著馬上決定供應商，我們首先需要進行內部支出分析。在這個階段，采購可以利用支出魔方（如下圖）、成本回歸分析和復雜度分析等工具，充分了解公司對該類產品的數據和信息。

收集歷史采購數據和建立支出檔案，比如，

1、此類產品的基本信息：數量、類型、尺寸和規格等；

2、此類產品的過往采購額：分品類采購額，如電子、塑料和線束等、采購金額大小排序、采購數量大小排序；

3、當前的供應商信息 ：供應商名稱、價格和主要生產工藝等。

這一步對于戰略尋源至關重要。戰略尋源絕非簡單的跨部門信息傳話筒和收集器，而是需要了解采購支出魔方三要素，即品類（買什么）、供應商（從哪里買）和用戶或地點（哪里用），以及采購數量等關鍵信息。這一類的數據將是接下來幾步的數據支持。

該階段的輸出結果主要有：按類型、區域、量、復雜度等維度的支出分類和識別重點范圍。

第二步：確定商業需求

這一階段我們需要達成的是采購行為應滿足公司最終確認的商業需求。在此過程中可以使用利益相關方分析、SWOT分析、需求層級分析（如下圖）、價值杠桿等工具。

這一階段主要內容是分析采購需求、確定采購需求（產品生命周期和年需求量等）和確定采購目標。簡單來說，我們要以什么樣的價格來購入什么樣的產品，技術需要滿足什么規范，質量需要達到哪個水平，供應商的服務需要滿足什么要求，公司供應鏈需要達成怎樣的優化等。

只有明確地了解自己想要什么，才能在接下來的步驟中有條理地制定相應決策。當然，內部的需求可能隨著供應市場的不斷變化而不斷調整，采購人員需要隨時保持與內部團隊的溝通，及時地將變更后的需求匯總更新。

第三步：評估供應市場

這一階段的主要活動需要確定潛在的本地的或全球的供應商，創建關鍵供應商名單，展開對關鍵供應商未來策略的討論。

采購應該了解供方市場的趨勢和動態。在當今的網絡時代，我相信專業的采購人員只要稍加搜索和調查，即使對于全新的陌生領域，也能很快了解到基本的供應市場概況，比如目標品類的商品究竟是買方市場還是賣方市場，目標供應商的規模和發展水平等等。

在這一階段我們必須進行初步調查，評估供應商的能力，以便在早期階段評估我們的項目是否在這份長清單所定義的供應商中可以執行。初步調查需要重點關注產品的基本成本結構、技術可行性、供應商的生產制造能力、產能以及該產品在這一領域的成熟度。我們可以采用的工具主要有波特五力分析、采購成本模型、潛在供應商庫和信息征詢函（RFI）等。

此外，現在有一些公司已經開發出各種在線平臺供采購人員及研發人員使用，通常對于已經存在采購記錄的產品以及類似產品，這些數字化的平臺已經有足夠能力創建出供應商的長清單。

第四步：制定尋源策略

這是一個關鍵步驟，主要的活動是針對不同品類產品的供應市場情況，制定出特定的尋源策略。比如：集中采購還是單獨采購，國際采購還是本地化采購，招標還是談判等。     

對于大額采購，我們需要避免采購部門的一言堂，而是需要協同跨職能團隊（采購、質量、研發、物流等）一起來完成。針對所有關鍵的物料品類都設定戰略供應商清單，并對該清單的內容進行實時的評估及更新，對于不同的產品及采購金額設定詳細且明確的最低準入要求。

同時，為了充分鼓勵新供應商的參與積極性，并激勵現有供應商保持競爭力，需要在符合尋源策略的前提下，讓現有供應商和潛在供應商同臺競技。

需要提及的是，這時候可以使用采購博弈棋盤、卡拉杰克模型等工具，結合自身的購買、談判實力，針對不同種類的產品類型以及供應商制定相對應的尋源策略。

這個階段的產出主要有成本節約的潛力估算、各審批人的意見與策略執行建議和批準后的品類尋源策略。

第五步：執行尋源策略

到了執行階段，詢價及招標是首要任務。以前許多企業使用的最常見的方法是電子郵件詢價，這樣的方法快速且便利，但也存在著詢價文件隨著人員變動而丟失等風險。因而很多公司對于達到一定采購額的詢價，流程規定必須使用E-RFQ平臺來規范整個詢價過程。同時，為了取得一份完整且有效的報價，我們還應該在詢價包中納入以下必要的文件和條款：

1、技術文檔（圖紙、技術規范和包裝要求等）；

2、技術可行性承諾書；

3、商務條款（項目背景、預測的需求量及承諾的采購份額、交貨條件和交貨期等）；

4、財務條款（發票，賬期等要求）等。

最后，還需要采購人員持續的跟蹤和及時的溝通才可以保證供應商有更快、更準確的反饋。有的采購同事在這一階段為了應付項目組的壓力，想要快速取得報價，常常是不等必要的信息收集完成就轉發給供應商報價，隨后隨著信息慢慢補充，再一次一次地給供應商更新詢價內容，這樣的做法往往欲速則不達。

接下來可能有很多供應商響應我們的RFQ，那么下一個任務就是列出最有潛力的供應商，然后進行澄清或詢問更多的細節。要做到這一點，在大額采購活動中，同樣需要一個跨職能的團隊來詳細評估供應商的報價。

在這一環節，作為戰略尋源，以下幾點是必須要考慮的：

1、要牢記的是不要僅僅對比價格，而是要考慮總成本。在對比報價時，除了價格外，還需要引入其他對比參數，比如質量、開發能力、交貨表現和賬期等。有些公司存在一整套詳細的評分規則，給每個供應商都設定了供應商對比系數以合理地評估總成本，從而避免了以價格為單一基準的對比，這樣可以提供給每個供應商更加公平的機會；

2、產品的價格往往與技術條款有直接關聯，因此針對供應商報價時所反饋的技術條款偏離，必須同研發和質量等部門完全澄清后，才能采納供應商的報價。不要急著看到節省就匯報，而是要確認這樣的節省究竟存不存在；

3、要對供應商的成本組成有基本了解。越來越多的公司在收集報價時，要求供應商提供成本分解表作為有效報價的一部分。需要強調的是，一份合格的成本分解表不僅對采購人員有利，同時也可以給供應商的定價水平提供參考，可以更好地給供應商一個第三者視角，及時讓供應商了解他所處的市場水平和競爭力，因此這是一個雙贏的舉措。

在經歷了這一輪詳細的成本分解分析、技術澄清和總成本計算后，我們應該對所有供應商的報價可靠性和競爭力有了一個清晰的認識。這時候根據采購金額的大小，我們可以決定直接作出尋源決策，還是進行談判。傳統的談判，需要提早做好相應的談判準備、談判執行和談判紀要等過程。現在越來越多的公司開始采用電子競價的方式實現高效率的談判。

這個階段，我們可以應用采購博弈棋盤上的多種方法，施展采購引以為傲的各種談判技巧了。不管是努力爭取到的還是妥協了的，最后不要忘了鎖定在合同之中，并注意合同管理中的風險管理。合同是所有采購行為的法律基礎，為了避免在后續采購過程中給公司帶來不必要的法律風險, 對于新供應商引入的所有合同訂立必須及時完成。對于已經現有供應商，則需要確認已經訂立的框架合同是否覆蓋即將被賦予的項目。

這個階段的產出主要是執行策略與風險管控、合同的擬定和供應商的選擇。

第六步：實施與整合

在合同簽訂之后，一定要正式通知那些成功的供應商，告知他們的執行團隊盡早參與項目實施，把握每個階段的時間節點，按時交付。這時，項目管理、關鍵點監控和內部實踐總結與反饋等工具就有用武之地了。

越早地將供應商引入參與整個項目開發過程，將有利于把供應商在專業領域的知識導入到項目中來。如果這是一個新舊供應商的交替項目，這個過程中更需要特別關注老供應商處是否準備了足夠的庫存來支持整個實施過程, 新供應商產能爬坡是否達到了預期。同時在實施過程中，團隊需要及時溝通對產品技術規范或流程的任何變更、交付要求或價格的更改。

這個階段主要的產出有執行檢測、成果追蹤和經驗分享。

第七步：持續改善

這是七步法的最后一步，但往往被許多人低估，從而導致競爭力的缺失。

隨著時間的推移，衡量供應商的持續業績越來越重要。行業的動態變化、采購品類的重新定義和優化、供應市場的變化，都會影響采購的競爭力。很多公司都設立了完整的供應商評估體系，來評估各個供應商業績表現，制定相應的發展和糾正措施，繼而持續監測其結果。通過這樣做，可以確定之前制定的尋源策略是否有效，是否達到了預期的結果。如果沒有，那么需要重復前面的步驟，去找出問題，并持續地改善它。同時，采購可以進行定期提煉更新、安排最佳實踐分享，為新項目做準備，持續循環，持續改善。

這個階段主要可以使用品類績效追蹤、供應商管理、流程再造和最佳實踐分享等工具。

總結：

從以上的簡單介紹來看，我們發現從第一步到第四步基本都是分析，需要格外重視。所謂磨刀不誤砍柴工，只有分析得透徹了，從第五步開始的執行才能貫徹好。另外，戰略尋源不是一個簡單的線性過程，而是一個循環的過程。在適當的時候，重新回到起點，重新審視供應市場，并重新開始這一過程的持續改善不應當被忘記。