在變革的過(guò)程中，變革推動(dòng)者領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的能力至關(guān)重要。《打造一支特種部隊(duì)》文中，我們說(shuō)到了選拔變革核心人才的三個(gè)方面：

強(qiáng)烈想把事情做好的意愿是保證變革項(xiàng)目成功的首要條件；相應(yīng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屪兏锷僮邚澛罚鼻幸Γ蝗绻?xiàng)目難度較大，需要連續(xù)數(shù)月加班加點(diǎn)，也面臨著巨大的壓力，那么充沛的體力才能使變革過(guò)程不掉鏈子。

但即使挑選出三個(gè)圈重合的“1”型人才來(lái)?yè)?dān)任變革推動(dòng)者，也不意味著變革過(guò)程就會(huì)一帆風(fēng)順，至少這個(gè)人在領(lǐng)導(dǎo)力方面是有不足的。

根據(jù)非紅的經(jīng)驗(yàn)，具備領(lǐng)導(dǎo)力的人才通常已經(jīng)在擔(dān)任著某些部門的管理職能，專門抽調(diào)出來(lái)管理變革的機(jī)會(huì)不多，意愿也不太強(qiáng)；而更多的是業(yè)務(wù)精英，有向上的發(fā)展動(dòng)力，可以通過(guò)變革項(xiàng)目的管理來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為下一步真正從事團(tuán)隊(duì)管理打下基礎(chǔ)，這樣的人才往往能在變革中起到更大的作用。

通常這類的業(yè)務(wù)精英，比如物流部的專員（沒(méi)有下屬）或原材料倉(cāng)庫(kù)主管（只帶兩三個(gè)倉(cāng)管員和叉車司機(jī)），對(duì)于跨部門合作、復(fù)雜性更高的變革推動(dòng)所需的領(lǐng)導(dǎo)力是比較欠缺的，自己做得好不代表能領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)工作組也按時(shí)按質(zhì)按量完成任務(wù)，滿足變革要求。

因此，從本節(jié)開始連續(xù)5篇，非紅要講述的就是給變革推動(dòng)者補(bǔ)的重要一課管理團(tuán)隊(duì)。雖然管理是一門需長(zhǎng)期積累的功夫，不過(guò)有一些套路可以讓缺乏帶團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的變革推動(dòng)者快速掌握、少走彎路。

本篇主要介紹帶變革團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力。變革團(tuán)隊(duì)成員與一般意義的直線下屬不同，后者你能用的管理方法可以相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橄聦俚目?jī)效獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等重要的人事管理手段都掌握在你手里，所以一般意義上的管理者往往體現(xiàn)出來(lái)是“上司”、“考核者”、“裁判”、“批評(píng)者”等形象，很多人并不具備多少管理技能，可粗暴的管理方式也還能夠維持一個(gè)團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。

而變革團(tuán)隊(duì)則完全不同，一個(gè)變革推動(dòng)者可能只是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的精英（如非常了解物流運(yùn)作），而對(duì)其他工作組（如IT、采購(gòu)、質(zhì)量等）的業(yè)務(wù)并不清楚，更沒(méi)有考核這些工作組成員的權(quán)力，只是臨時(shí)由變革所有者或變革委員會(huì)任命組織推動(dòng)一項(xiàng)變革。不握軍權(quán)、何以帶兵？

沒(méi)有兵權(quán)的變革推動(dòng)者首先要將身份的認(rèn)定轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎锇椤薄ⅰ皡f(xié)調(diào)者”、“支持者”、“教練”，才能將領(lǐng)導(dǎo)力收拾起來(lái)，然后通過(guò)判定團(tuán)隊(duì)或組織的形態(tài)，了解員工的成熟度，進(jìn)而采取合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，才可將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮出來(lái)。

組織的形態(tài)是什么？員工的成熟度又是什么？領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)又有哪些？我們通過(guò)幾個(gè)形象的圖來(lái)展示。

上圖的橫軸代表時(shí)間，縱軸代表組織的工作效力（績(jī)效、能力）。

作為變革推動(dòng)者，首先要明白整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效力不可能從形成到解散的過(guò)程都如藍(lán)色虛直線般一路增長(zhǎng)，而是會(huì)像黑色實(shí)曲線一樣，經(jīng)過(guò)形成時(shí)充滿干勁，到合作啟動(dòng)時(shí)因工作能力不等或性格不同、溝通方式差異而產(chǎn)生沖突，影響團(tuán)隊(duì)的工作效力；再到慢慢磨合、打造各方能夠接受的工作方式而讓工作效力有所回升；

接下來(lái)大家能力都有增長(zhǎng)、合作也融洽時(shí)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效快速提升；最后要準(zhǔn)備解散時(shí)因成功近在咫尺放緩腳步、考慮各人前途或先后有人離開團(tuán)隊(duì)等原因會(huì)讓工作效力趨于平緩，不再增長(zhǎng)。這才是變革團(tuán)隊(duì)客觀真實(shí)的組織形態(tài)，同樣，員工的成熟度也類似：

上圖的橫軸從左到右代表能力由弱至強(qiáng)，縱軸自下至上代表意愿由低到高，從成長(zhǎng)曲線來(lái)看，通常并非按照藍(lán)色的虛直線從左到右發(fā)展，即能力和意愿一同提升，而是隨工作時(shí)間的流逝而形成黑色的實(shí)曲線，即一開始雖然沒(méi)有多少工作能力，但熱情高漲；

經(jīng)過(guò)一定累積后能力快速提升但工作激情漸漸褪去；再經(jīng)過(guò)一段時(shí)間工作能力增長(zhǎng)放緩，也缺乏積極奮斗的動(dòng)力，仿佛進(jìn)入了“看破紅塵，佛系人生”的境界；最后增長(zhǎng)瓶頸被打破后（如升職、輪崗、掌握新技能等），能力和動(dòng)力都同步增長(zhǎng)。

掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)組織形態(tài)和員工成長(zhǎng)的客觀規(guī)律，是為了識(shí)別當(dāng)前變革團(tuán)隊(duì)所處的形態(tài)以及各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的成熟度，通過(guò)合適的領(lǐng)導(dǎo)辦法讓兩條線的差距盡量縮小（盡管做不到讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)和各個(gè)員工的發(fā)展從黑色實(shí)曲線變成藍(lán)色的虛直線）。

領(lǐng)導(dǎo)的合適辦法用型態(tài)總結(jié)出來(lái)共有四種，即指令型、教練型、支持型、授權(quán)型，原文有關(guān)于四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的詳細(xì)描述、 分別適用于組織哪種形態(tài)、以及應(yīng)用于員工成熟度的哪個(gè)階段，若是識(shí)別錯(cuò)了或罔顧具體情況而亂用領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的負(fù)作用，即督導(dǎo)過(guò)度或督導(dǎo)不足。

在此舉一些反例：變革團(tuán)隊(duì)剛組成時(shí)士氣高昂，大家應(yīng)對(duì)變革工作的能力較弱，不同工作組之間信任度暫時(shí)欠缺，對(duì)接下來(lái)要干的事情目標(biāo)不明確……這是典型的形成期組織形態(tài)，如果變革推動(dòng)者應(yīng)用“授權(quán)型”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，讓各個(gè)工作組自己制定目標(biāo)而不是按整體進(jìn)展來(lái)分解，只是不斷地鼓勵(lì)大家向變革發(fā)起挑戰(zhàn)而不詳細(xì)說(shuō)明具體如何做，那么整個(gè)變革團(tuán)隊(duì)就會(huì)很快陷入混亂，大家按自己的理解去推行，變革的進(jìn)展就沒(méi)有保障。

這屬于督導(dǎo)不足，對(duì)意愿強(qiáng)但能力弱的員工采用支持型或授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也通常會(huì)造成督導(dǎo)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生迷惑、無(wú)所適從、滋生怨氣、郁悶、恐懼、沒(méi)主動(dòng)性積極性、喪失信心、低效進(jìn)度慢、無(wú)法完成任務(wù)、員工蠻干或瞎干等不良后果。

再譬如，變革團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)月后，人員穩(wěn)定和睦（哪怕是刻意的）、能力業(yè)績(jī)?cè)谔嵘㈤_始形成合作規(guī)則……這是明顯的磨合期組織形態(tài)，假如變革推動(dòng)者還是強(qiáng)硬地使用“指令型”領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，讓每個(gè)工作組都必須聽(tīng)自己的來(lái)做什么、怎么做、甚至指定具體的做法并限定時(shí)間，而不是促成各工作組獨(dú)立解決問(wèn)題，那么團(tuán)隊(duì)的士氣也會(huì)很快遭到打擊，并影響變革進(jìn)展。

這就屬于督導(dǎo)過(guò)度，對(duì)能力強(qiáng)的員工使用“指令型”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也容易造成督導(dǎo)過(guò)度，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)員工參與的意愿降低、產(chǎn)生惰性、受挫折、煩躁、逆反心理、主動(dòng)性降低，不能發(fā)揮創(chuàng)造力、獨(dú)立工作的意愿下降、工作效力及質(zhì)量降低等后果。

綜上，變革團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式并不像擁有兵權(quán)的軍事化管理，而是類似帶團(tuán)出游。變革推動(dòng)者的角色也不像專業(yè)導(dǎo)游，因?yàn)樗麑?duì)變革過(guò)程的沿途風(fēng)景都不了解，他更像一名自駕車隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，自己駕車（帶員工）也要領(lǐng)路（組織其他工作組），唯有多做功課備好攻略才能帶領(lǐng)大伙不斷前行。

在帶團(tuán)的過(guò)程中就餐時(shí)，變革推動(dòng)者必須看清楚自己這個(gè)車隊(duì)的特點(diǎn)才能找對(duì)地方下館子（全是廣東人可能就不適合老進(jìn)川菜館），了解不同成員的飲食習(xí)慣才能把點(diǎn)菜工作做到符合大家口味（有人吃得油膩、有人吃得清淡等）看團(tuán)下館、分人點(diǎn)菜。

講了這么多，做個(gè)填空題吧。如下表所示，每一行代表員工的不同成熟度，每一列表示組織的不同形態(tài)，行列交叉的空格就是該組織在這一列形態(tài)時(shí)成熟度為該行的員工（例如變革團(tuán)隊(duì)在沖突期時(shí)某員工能力已經(jīng)夠強(qiáng)了，但意愿弱），那么請(qǐng)用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（藍(lán)色橢圓形）填入空格中。

最后我們來(lái)總結(jié)一下，變革推動(dòng)者在整體變革的過(guò)程中至關(guān)重要，但由于他不具備人事架構(gòu)上的標(biāo)準(zhǔn)管理權(quán)力，只能通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)影響他人，以達(dá)到推動(dòng)變革的目的。領(lǐng)導(dǎo)力的建立在于識(shí)別團(tuán)隊(duì)組織的形態(tài)和員工的成熟度，進(jìn)而發(fā)揮四種合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)和員工的戰(zhàn)斗力。

簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)力的要點(diǎn)就是培養(yǎng)工作能力，增強(qiáng)工作意愿。只有把變革團(tuán)隊(duì)成員的能力和意愿都提上去了，變革過(guò)程中的千難萬(wàn)險(xiǎn)才能被一步步踏平，最終到達(dá)變革成功的終點(diǎn)。

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