看到CorporateExecutive Board的一份研究，講的是集中采購和分散采購，以及兩者的混合體：混合采購。

如圖所示，集中采購的優點是在整個公司實施統一的流程、系統和策略，便于一致性；需求整合以后，規模效益增加，有了更強的議價能力，利于降低成本；決策離主要的決策者更近，容易戰略聚焦。集中采購的缺點是遠離用戶，對用戶要求往往不能完全了解，特別是獨特的需求；需求變動了，集中采購的響應速度也比較慢。

分散采購呢，優點是貼近需求，能更好地與用戶部門溝通，對需求的響應速度快，能更好地滿足本地需求。但分散采購帶來規模優勢的喪失，議價能力下降，標準化程度也更低，采購運營的效率更低。

于是，很多公司想，我們來個混合結構，美名其曰“總部領導”：由總部制定政策、流程和系統，取得標準化優勢；由事業部、分公司（基層）來按照統一的方法論，選擇和管理供應商，貼近用戶部門，更好地滿足需求。這看上去很理想，其實有很多問題，比如角色定義不清，決策權劃分不清，協調難度增加等。

圖：三種采購形式的特點

來源：Corporate Executive Board

這也體現在采購的整體績效上。如下圖所示，CorporateExecutive Board調查不同的采購組織下，四種主要的采購績效。 “平均節支”是年度降本。因為規模效益，集中采購的節支比例最高，而分散采購最低，混合結構居于中間。這都符合常理。“平均花費在采購上的費用”主要指采購部門的成本，比如員工的報酬、信息系統的維護等。集中采購的費用最低，沒什么稀奇。按道理，分散采購的費用應該最高，但統計結果是混合結構的反倒更高。這估計跟混合模式下，責任、角色劃分不清，溝通困難等，導致采購的效率低下，采購本身的成本更高。

“平均實際可控開支”統計的是所有開支中，有多大比例可由采購直接控制。比如花了100元，有多少元是納入采購的控制，由采購決策的。不出意料，集中采購下，采購的控制能力最強；但混合模式控制能力最弱，有點出人意外。也就是說，混合模式下，總部和事業部的采購職能作為整體，控制力度反倒最弱。“采購合規”不是國內常說的“合法合規”，而是合同的履行。集中采購下，一大問題是總部選了供應商，簽好了合同，基層以各種理由不用，所以這一指標應該比分散采購的低——分散采購下，選擇權和管理責任都歸事業部，所以履約率最高。混合結構按道理應該居中，但實際上最差，低于集中采購，再一次說明混合采購的不理想。

圖：混合型采購組織在多個指標上評比最差

來源：Corporate Executive Board

需要說明的是，上述研究有兩個缺陷：一是樣本較小，只有三四十個企業；二是公司規模較大，一般都是財富500強規模的企業（我沒有看到具體的規模統計，但該研究機構的客戶一般都較大，因為那些較大的企業才能用得起這個研究機構，來做這樣的研究）。但是，整個研究反映出的混合采購的問題，還是比較符合常識。這從戰略學上也能找到答案：企業要么追求差異化戰略，要么追求低成本戰略，這是兩個極端，但不能“騎墻”，走中間路線，否則的話就stuck in the middle（夾在中間），左右都不是人，是戰略之大忌。這也跟打太極拳一樣，你的身體重心要不落在前腳，要不落在后腳，但就不能落在中間——雙重之下，就容易被對方擊倒。