該文首次發布于2018年，至今快4年了。在不長的4年中歐普無論在銷售領域還是管理領域依然保持著其求變求新的企業風格。從4年前的經銷商聯合預測又回到了企業主導預測，非常有意思的是，現在卻又要回到4年前的模式。實踐是檢驗真理的唯一標準，為歐普創新與務實兼具的企業精神點贊！

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“成功”也是成功企業變革的阻力

歐普公司經過20年的高速發展成為行業老大，但是隨著競爭日益激烈和規模擴張放緩，以往被高增長所掩蓋的問題也隨之出現。比如庫存太高了，客戶要的沒有，不要的堆積倉庫，渠道也出現庫存失衡，反應滯后的現象。為了提升運營端對銷售端的支持，并降低整體運營成本，歐普公司不斷對供應鏈管理進行變革，包括組織架構的調整。2013年前后公司連續空降四任外企供應鏈總監，但均在六個月內離職，強勢的公司文化和成功企業的慣性使得外來和尚難以短期內撼動。管理層鼓勵嘗試，但只給六個月時間，要求快速見效。既然外援無果，只能內部自力更生。

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改善從源頭開始，更快還是更準

歐普供應鏈架構與很多民企一樣為產銷分離模式，銷售端負責成品庫存和需求預測，稱為銷售端供應鏈，制造端負責原料庫存和供應計劃，稱為制造端供應鏈。

銷售端供應鏈不僅背負銷售指標，同時包括所有供應關鍵指標，如成品周轉和呆滯等。公司目前急需招聘的是一位銷售端供應鏈總監，既然空降無效，公司決定將一位銷售部總監轉為銷售端供應鏈總監。該銷售總監在歐普公司有十多年工作經驗，不僅有行政權威，更有個人威信，挾銷售政策之威力加盟供應鏈團隊。銷售端供應鏈總監任職后第一件事情就是改善自家的需求預測管理，而不是簡單施壓制造端。這位前銷售總監準確定位整個鏈條事半功倍的突破點—需求預測，這是在前任手里一直被詬病而備受管理層關注的業務。大家都知道這是一個四兩撥千斤的改善點。如何改呢？

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供應鏈向前一步，借力客戶，支持銷售，實現雙贏

培訓先行：整個團隊接受全方位的專業供應鏈和需求計劃管理培訓，制定改善方案和計劃。

理念宣貫：公司決定與經銷商建立聯合預測機制之前，花了三個月時間對經銷商進行宣講培訓。

指標牽引：在銷售的配合下，與關鍵經銷商簽訂新的協議。將公司原有的基于銷售目標達成的返利，分拆為兩部分，40%返利為指標達成，60%返利為預測準確性。如果公司促銷（不會提前預告），則扣除促銷品項再評估。在指標的牽引下，部分經銷商每月因預測準確性而獲得的返利達到20萬左右。并且月月兌現。同時，公司將預測準確性和訂單交付節奏兩個對供應鏈有著重要影響的指標也融入經銷商評級體系，不同等級的客戶可以獲得不同的授信額度。這種從銷售虎口奪食的改善方法似乎一般企業不好復制，也不敢復制，但卻是管理層勇氣和智慧的集中體現，看上去是對客戶的約束，其實是雙贏，因為經銷商的計劃能力也隨之提升。

規則明確：經銷商僅做一個月常規產品預測。產品部門完成新品預測，銷售部門完成促銷預測。需求預測部門編制3個月基準預測，在品類層次上與其他部門預測相互校驗，并做最終決策。不同角色預測不同的產品，不同的角色預測不同的時間段。

系統支持：公司開始推行經銷商管理系統，不僅幫助經銷商管理進銷存，同時集成財務系統，每月評估庫存和訂單錄入準確性。供應鏈必須依賴數據來支撐其專業建議，并建立內部信用，所以系統，數據，及時性和準確性都非常重要。

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快速實現品牌商與經銷商的雙贏，

博弈鏈轉變為信任鏈

業績達成，庫存健康：經銷商考核指標中融入供應鏈指標，的確是比較強勢的做法，大家都擔心是否業績受到影響，或者成為不達標的借口。幸運的是銷售仍處于上升時期，甚至擔心經銷商為了完成預測而過度壓貨。公司目前仍然考核進貨Sell In指標，但從2017年起，公司對一線銷售全部考核出貨Sell Out指標，鼓勵良性壓貨。6個月下來，銷售業績完全沒有影響，并且渠道庫存結構更加健康。預測指標的增加以及對庫存數據的監控等措施推動了供應鏈與經銷商之間溝通橋梁的建立，供應鏈甚至主動幫助經銷商預判銷售走勢，改善庫存結構，并承諾協助預警和處理呆滯庫存。供應鏈向前一步，通過直接幫助經銷商而實現對銷售的有效支持，經銷商的能力也因此倒逼提升。

需求會議成果落實：之前的需求計劃會議無銷售中層人員參加，空降兵難以撼動文化行為的改變。但是強勢的新供應鏈總監坐鎮后，銷售中層準時參加會議，充分透明地進行分享和辯論。達成的行動計劃也基本得到執行。

縮短通路，加快響應：盡管壓貨是絕大多數消費品渠道管理的常態，但是如何平衡短期和長期利益仍是企業必須面對的選擇。歐普公司答案是縮短通路加快市場反應，建立良性的可持續發展的渠道模式和市場機制。2017年公司不僅將一線銷售人員的指標考核從進貨Sell In改為出貨Sell Out。同時準備取消RDC，僅只保留CDC，并將經銷商進行縮減，小客戶由大客戶負責管理，重點提升大經銷商的管理能力，確保其能與歐普公司同步前進。

績效改善快速見效：6個月后，預測準確性提升30%，庫存周轉率提升25%，訂單交付率提升15%，呆滯庫存降低34%。

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需求端改善事半功倍，供應端改善事倍功半

新任供應鏈總監上任一年內，沒有對供應端做任何改善，而是聚焦需求端。需求端的改善也不是依賴內部流程和技術的優化，而更多改變的卻是客戶的行為。客戶的行為可以強制改變嗎？不能！但可以通過政策激勵引導改變！從上述案例中我們已經體驗到了客戶行為變化給企業所帶來的震撼效果，并且這是一種雙贏的改變。所以，供應鏈問題的本質是市場問題。解決供應鏈問題，首先要嘗試，探知和引導客戶和市場行為的改變，只有市場，銷售端解決不了的問題才是供應鏈需要解決的問題。從前端源頭驅動改善是企業效益最大化的選擇。

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不僅僅聚焦需求端，更要放眼整個鏈條的高效協同

前面我們說到，歐普公司的供應鏈是一種產銷互博式的管理模式，有些企業稱為內部市場化，是民企內非常普遍的一種管理現象。其實這是一種無奈的選擇，企業之所以存在的價值是其內部交易成本低于外部交易成本（《企業的本質》）。如果內部市場化了，那還需要企業嗎？內部可能市場化嗎？他們有選擇嗎？這種互博式管理模式在銷售進入平臺期或者下行期之后產銷矛盾將再次爆發，這是歐普公司未來要面臨的又一個管理挑戰。但是這種全鏈條的協同一定要通過集成的供應鏈組織來實現嗎？數字管理時代的到來將突破傳統供應鏈管理中組織，績效，流程和文化的壁壘。

全局視角，尋求最優，向上管理，防線前移 

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從執行走到計劃，從供應計劃走到需求計劃，從需求計劃走到全鏈路協同

相當部分企業認為他們早已開始改善他們的供應鏈管理了，比如采購管理，物流管理，精益制造，比如庫存優化，比如高級排產，再比如VMI供應商管理庫存等等。很多供應鏈專家也紛紛發表文章闡述對供應鏈改善的建議，但聚焦于采購，庫存和精益制造和供應計劃領域的占據了90%，也就是基本聚焦在供應鏈的后端—供應端，甚至是供應端中的執行端。盡管中國經濟在30年前就開始了市場經濟的歷程，但真正感受到市場競爭氛圍的也就是近10年。因此，在過往需大于供的市場環境下，企業往往更多關注的是如何將產品制造出來，養成了一種自然反應就是一出問題就從后端找解決方案，要求“以快制勝”。專家們對供應鏈的研究也聚焦在后端，因為感覺這是可以自我控制的，以至于我們的采購職能，物流職能，庫存管理，供應計劃職能都人才輩出，采購人員已進入了過度飽和階段。

難道供應鏈管理不應該聚焦于后端嗎？當然應該，但遠遠不夠。因為供應鏈不是供應的鏈，是需求驅動的供應鏈。供應鏈執行是被供應計劃所驅動，供應計劃是被訂單和需求計劃所驅動，訂單和需求計劃是被客戶和市場行為所驅動。所以，市場和客戶是供應鏈管理的風向標，任何改變從源頭入手才會事半功倍。

在我們所經歷的一些項目中，供應鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導客戶提前報單，或者控制上單節奏等，就遇到巨大阻力，認為是動了公司命脈。因為這種訂單模式已經固化成為一種思維習慣，不是客戶必須如此，而是一種操作慣性。大部分管理者沒有這個意識和勇氣去改變銷售行為（不是客戶行為），有些管理者意識到這個問題，但缺乏勇氣與企業慣性做斗爭。所以，企業管理者要有智慧去分辨哪些客戶行為可以引導，哪些基本利益不能改變，以及這些改變對整個業務的影響。在平衡改善的成本和收益后，要有勇氣說服和政策引導銷售和客戶行為的改變。我們相信，銷售，渠道商，供應鏈以及管理者的根本利益是一致的。前端行為小小改變，整個鏈條效率大大提升。