自上一節《臨行前，人手一份導航圖》起，我們就進入了進度控制階段。對于變革進度的控制我們并不主張一開始就制定極其細致的項目計劃，然后一絲不茍地執行，而是運用兩個工具第一個是總體計劃，另一個是詳細進度來保證變革推進的計劃可落實且保留一定的彈性。

依照導航出發后，整個車隊（各工作組）朝最近的一個里程碑前進，目標盯著該里程碑對應的產出。由于每個工作組的任務難度不同、資源不同、遇到的挑戰也不一樣，為了不至于在到達最近一個里程碑時某些工作流已經完成，而另一些還滯后沒能交付，牽制了整個變革項目進不到下一個階段，因此變革推動者必須在各個每個階段設立相應的檢查點，就像自駕車隊的分站一樣，每到一站就檢查下車隊整體的總進程。

與導航的總體計劃和詳細進度對應，檢查進程的工具也有兩個——總體進展和任務進度。

下圖是我們上一節講述的總體計劃：

與之對應的跟蹤工具如下圖：

在上圖的工具中，我們用簡潔、可視化的方式來顯示總體的變革進展。其中左上角以圖形和顏色表示進展有無延后：指針朝向綠色屬于正常可控狀態，指向黃色是延后但仍可控，紅色則是大規模延后且已面臨失控，甚至有可能讓變革流產的狀態。

我們管理進度的目的就是堅決不讓變革項目落到紅色區域，爭取大多數時間都留在綠色區域，而讓階段性的局部工作滑到黃區時及時采取措施，盡快重回綠色安全區域（原文有結合案例的使用說明）。

總體進展由變革推動者來跟蹤和填寫，但里面涉及到的很多任務和交付具體是由其他工作組來完成的，客觀上他只能追蹤到下圖的詳細進度表（填寫實際天數和畫進度條）：

而關于交付內容更詳實的信息，則需要讓各工作組負責人用與詳細進度工具對應的跟蹤工具——任務進度來匯報：

如上圖，變革推動者對接的每個工作組針對不同的交付物，將進展的最新狀態描述出來，對于有延期的任務提出如何糾正（相當于前一段路塞車了，后面是找哪一條不堵的快速路追上來）；若是該產出對應的任務還未開展，但其前面的任務已經延誤，則要提議如何對下一項任務進行預防（如開始時間提前、增加額外資源提速等）。

以上我們講述了變革進度跟蹤的兩個工具總體進展和任務進度，用可視化主要工作流、增加變革項目可視度的方法來了解整體進程是否在預期軌道上，或者需要額外的關注，并且界定了工具使用人任務進度工具由各工作組負責人填報、總體進展由變革推動者匯總。

但這并不意味著變革推動者在進度控制期只是個收集信息、填寫報表的角色，他必須就每一項交付與對應的工作組負責人進行充分交流，針對延誤存在風險的問題保證制定的行動有效，落實責任人和時間限制以確保追上暫時未達成的項目目標（原文還有關于進度跟蹤的頻率，即分站的設立的標準和舉例）。

總之，制定變革進度的計劃不套用機械性的方式，跟蹤進度時也應使用相對靈活的方式，明確責任人和回顧頻率、記錄詳細的分工作流進展、識別任務延期的風險并制定相應的措施來糾正或預防，并使用可視化的展示方式讓整個車隊（變革團隊）清楚知道當前的進程，確保及時通過每一個里程碑，最終順利到達變革成功的終點。

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