采購A

購買數(shù)量越大，采購成本越低，我們要追求采購批量化、規(guī)模化。

采購B

到貨延誤會影響生產(chǎn)和交貨，我們要讓供應商盡早交貨，以免隱患。

大家好，我是幸鳳梅。

有一天，我在與兩位同事聊天時，了解到他們的以上想法。

突然想到初入職場時的自己，覺得可以根據(jù)自己多年的實踐經(jīng)驗，與大家分享采購風險管理的那些事。

外部風險

首先，采購風險分為外部風險和內(nèi)部風險。

其中外部風險包括：

（▲采購外部風險圖）

（1）合同風險

供應商以虛假的合同主體身份與采購方訂立合同，以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔保;

供應商接受采購方給付的貨款、預付款、擔保財產(chǎn)后逃之夭夭；

簽訂空頭合同，而供應商本身是"皮包公司"，將騙來的合同轉(zhuǎn)包，從中謀利，而所需的物資則無法保證。

（2）技術(shù)風險

企業(yè)的制造產(chǎn)品由于技術(shù)進步引起貶值、無形損耗甚至被淘汰，導致原有的采購原材料積壓或者因質(zhì)量不符合要求而造成損失。

（3）采購質(zhì)量風險

由于供應商提供的物資質(zhì)量不符合要求，導致加工產(chǎn)品未達到質(zhì)量標準，或給用戶造成經(jīng)濟、技術(shù)、人身安全、企業(yè)聲譽等方面的損失;

因采購的原材料質(zhì)量有問題，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的整體質(zhì)量、制造加工與交貨期，從而降低企業(yè)信譽和產(chǎn)品競爭力。

（4）價格風險

物資采購時對市場行情估計不準，盲目進貨，造成價格風險。

例如，在2021年，銅價一直飆升，前期按照舊價格的投標項目，成本會不可控，影響項目毛利。

（5）意外風險

各種自然災害（地震、火災、疫情）、政府政策調(diào)控（限水限電）等不可抗力的風險，影響采購合同的履行。

內(nèi)部風險

講完采購面臨的外部風險，我們再來看看內(nèi)部風險都有哪些。

包括以下五個風險：

（▲采購內(nèi)部風險圖）

（1）計劃風險

因市場需求發(fā)生變動，影響到采購計劃的準確性。

采購計劃管理流程不適當或不科學，與實際需求發(fā)生較大偏離。

（2）驗收風險

供應商在數(shù)量上缺斤短兩；

在質(zhì)量上魚目混珠，以次充好；

在規(guī)格上貨不對路，不符合規(guī)定要求。

（3）存量風險

采購量過少，不能及時滿足生產(chǎn)需要，引發(fā)缺貨損失風險；

采購量過多，使大量資金沉淀于庫存中，引發(fā)存貨呆滯風險。

（4）責任風險

合同簽約過程中，由于工作人員責任心不強未能把好合同關(guān)，造成合同糾紛;

或是采購人員假公濟私、收受回扣、謀取私利。

（5）管理風險

內(nèi)部管理不規(guī)范，內(nèi)部流程銜接不暢，導致企業(yè)運營效率低，預留給采購的談判時間、貨期時間、物流時間等都不充裕，影響采購工作效果。

風險對采購的影響程度

上述采購員A的想法，就會產(chǎn)生“存量風險”，雖然滿足采購的降本要求，但會導致多余庫存，甚至造成呆滯。

采購員B的想法則會產(chǎn)生“管理風險”，雖然滿足了交付及時的要求，但越早交貨，供應商的賬期就越早起算，公司的資金成本會相應增加。

在日常的采購工作中，上述風險無處不在，筆者依據(jù)風險對采購工作的影響程度，將采購風險劃分為五類。

（▲采購風險對工作的影響程度）

其中發(fā)生概率較高的“②實際需求與預測的偏差”和“④供應鏈斷貨”，處理起來幾乎占了采購工作80%的工作量。 

而①原材料價格上漲，③重大質(zhì)量問題風險和⑤部件設計缺陷的技術(shù)風險，發(fā)生的概率相對較低。

“②實際需求與預測的偏差”會涉及到我們以上概括的計劃風險、存量風險、意外風險和管理風險。

而“④供應鏈斷貨”則涉及到我們以上概括的合同風險、技術(shù)風險和管理風險。

規(guī)避或應對風險

那么問題來了，如何規(guī)避或應對這些風險呢？

最常用的采購風險處理的邏輯是事前管理（建立采購風險監(jiān)控機制）和事后管理（建立快速反應機制）。

下面筆者通過一個案例來講解：

2019年2月，我司需要采購2顆施耐德的交流接觸器。

該交流接觸器屬于獨家供貨，其工廠在武漢。

因疫情期間武漢封城，導致所有工廠停業(yè)，原定于3月15日出貨的計劃無法達成，而我司與客戶簽署的違約罰則為100萬元/周。

怎么辦？

我首先想到的是采購風險處理中的快速反應機制并采取以下行動：

01

尋找替代方案

與技術(shù)溝通，尋找可替代的品牌和料號。

02

直接與原廠對接

通過供應商（代理商）與施耐德原廠溝通，是否能從其他區(qū)域調(diào)貨。

03

借助客戶的力量

通過銷售找客戶關(guān)系，與原廠的更高層取得溝通，并將找貨范圍擴大到施耐德國外工廠。

04

全球?qū)ぴ?/p>

尋找到施耐德德國生產(chǎn)的型號，與此2個國產(chǎn)型號能一一對應上。

05

與供應商的高層對話

與原廠更高層求助，優(yōu)先分貨給我司，并走加急空運到江門（由于反應及時，從開始至收貨，沒有超過3周。）

06

借助不可抗力

同時，銷售也一直在與客戶溝通我司處理的進度，陳述疫情不可抗，緩和客戶情緒，盡可能降低違約金。

07

維護公司的利益

加強合同管理，將延期交付造成的我司額外加急運費和客戶延期交付違約罰則轉(zhuǎn)嫁給供應商，與供應商就賠償事宜進行談判。

接著，我開始了采購風險處理的第二步——建立采購風險監(jiān)控的機制，步驟如下：

01

預警瓶頸物料

排查技術(shù)方案。

核心部件要有2~3個品牌及型號的替代方案。

02

合同過程控制

加強采購過程監(jiān)控。

對采購合同的執(zhí)行、供應商的產(chǎn)能、生產(chǎn)進度、物流進度、供應市場以跟蹤表的形式定期監(jiān)控，并告知相關(guān)部門。

03

優(yōu)化信息系統(tǒng)

加強供應端的信息交流。

通過實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)物資流、信息流和資金流的三流合一。將上述采購過程監(jiān)控信息實時共享給計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)部門。

通過前后控制、兩面夾擊的管理方法，我能夠?qū)⒉少忥L險控制到最低，將公司損失控制到最小，故非常推薦采購伙伴們一起來實踐。