本篇是“供應商交期優化：邏輯”之后的系列之四。這一系列文章，目標是討論各種(用以實現交貨提前期優化的)交貨模式下，供應鏈實際操作的挑戰和應對。

所有能夠成功運行的供應商交期優化模式，都意味著有效的上下游協作。

對于裝備制造業，ETO是繞不開的話題。

ETO，Engineer-to-Order，按照訂單設計，也即，每個訂單都會有自己獨一無二的生產BOM。所以，ETO又稱為工程生產、項目制造等。由于訂單交貨需要從設計環節開始，設計完成BOM之后才能展開采購、生產，因此，ETO的交貨提前期通常會較長。

ETO業務模式下，“供應鏈交期優化”又該如何進行呢？

ETO特性：標準分析難以適用，關鍵路徑串行

ETO是項目制造，所有物料的消耗記錄首先受到項目特征影響，所以，常規的供應鏈XYZ分析對于ETO業務經常是失效的。

上圖是ETO項目排產的示例。很明顯，如果直接應用XYZ分析，那么，由于所有產品規格的排產記錄都是斷續的，所以，依據物料消耗記錄來計算XYZ結果，可以預期絕大多數物料都會體現為Z類。事實也正是如此。

如果依據這樣的XYZ結果來計算安全庫存，必然是存貨效率的災難。無論是由需求方和供應方備貨，這種災難都是存在的。——不過，也確實有一些企業財大氣粗，無懼資金效率強行備料，相當于是在供應鏈能力缺失的背景下，以“投資”來彌補能力短板來解決交期問題。

如果所有物料都能這樣簡單粗暴解決，也還罷了，然而，ETO業務模式下總是難以避免一些定制化關鍵部件，例如電氣件、鑄件等等。這類部件，也就將成為貨期優化的終極瓶頸，如下圖所示。

關鍵供應商需要部件參數才能生產，必須等待正式采購訂單；采購行為需要完整BOM，這需要先完成深化設計；工程設計需要明確的項目參數，必須等待技術標書完成…… 于是，所有關鍵定制件都成為項目周期上的串行關鍵路徑，完整的ETO項目周期就此拉長。

ETO，由此成為所有生產類型(MTS/MTO/ATO/ETO)中交付周期最長的一類。

ETO特性再思考：模塊化設計的意義

等待正式BOM，是供應鏈的天經地義嗎？

事實上，即便是ETO業務，也鮮有哪家公司在項目實踐中是全部從頭開始。這道理很簡單，畢竟不是造航天飛機，第一，完全從頭開始既不經濟也不安全；第二，沒有多少用戶愿意勇當你的小白鼠。所以，即便是ETO業務，也大多體現為同一產品規格的項目定制化設計。全新規格應用于新項目，其業務拓展難度之高，接觸過的都懂。

在這一背景下，ETO業務的所謂“工程設計”雖是定制化，但也通常是基于模塊化基礎上的定制化。甚至于，ETO工程設計就是“工程選型”，相當于“搭積木”。

模塊化工程設計，帶來的好處是工程設計的高效、質量可控。與此同時，也為供應鏈留下了貨期優化的施展空間。

在模塊設計模式下，技術標書確定的同時，工程設計的選型范圍也就已基本確定。關鍵件的定制化，也將是在某種限制條件下的定制化。供應鏈所需要做的，是識別和翻譯這些“確定性因素”，并將其轉化為“預采購”行為，由此實現采購交付周期的縮短。

ETO貨期優化實例：關鍵路徑的并行

下圖是ETO貨期優化實例。涉及到兩類組裝關鍵件，分別在原材料和半成品級別實現“預采購”從而實現整體貨期優化。

該例中實現的貨期優化說明如下：

（1）技術標書確認時，鑄件毛坯的需求就已經明確。因此，在工程設計的同期，就已經可以通過“預采購”的方式，安排鑄件供應商開始鑄件毛坯的生產；

（2）技術標書確認后，在工程初步設計時，同步明確了關鍵件專用料的需求，并通過“預采購”的方式，安排供應商提前采購專用料。

通過這種關鍵路徑并行/部分并行的方式，成功實現了供應商實際交付周期的縮短，進而是整體項目交付周期的縮短。

在某種意義上，也仍然可以認為這是通過半成品/原材料提前備料的方式來實現交期優化。只不過，這是ETO項目的針對性提前備料。

并行路徑開發：實現ETO貨期優化的關鍵

所有開發成功的并行路徑總是簡單易懂，看起來并非難事。

然而現實中，開發這類“預采購”并行路徑卻并非易事。

以下兩點，是必須注意的關鍵：

首先，供應鏈與工程設計部門的合作。

跨職能合作向來都是企業內的一大難點，各職能有各職能的訴求。

當供應鏈試圖利用模塊化設計所隱含的“確定性”來實現“預采購”時，事實上，這是將“隱性”改變為“顯性”。也即，這意味著對工程設計部門的設計行為施加了顯性的約束條件。此外，有時這還意味著工程設計部門需要額外并行處理供應鏈所需的額外參數，例如實例中專用料用量的核算。

如果職能壁壘森嚴，那么供應鏈所識別的“確定性”就不可能得到設計部門的認可和遵守，后果就是“預采購”變成供應鏈自己的賭博。更不要提需要設計部門配合進行的額外核算工作。

反之，如果跨職能合作出色，當工程設計部門充分理解了供應鏈的訴求，甚至還能夠主動為供應鏈交期優化提供可行方案。

ETO這種業務模式下的供應鏈優化，尤其需要跨職能的理解和協同。

其次，與供應商的相互理解與合作。

沒有相互理解認可的供應商關系，就不會有“預采購”這種行為的生存空間。

所有并行路徑方案的設計，都是首先基于對供應商生產工藝的理解。不理解供應商工藝，就不可能提出供應商能夠接受的、有效的并行路徑方案。

需求方所需要的供應商的理解，至少包含有（1）“預采購”信息偏差的可能性，體現為設計變更導致的選型變化；（2）“預采購”時間調整的可能性，體現為由于種種內外因素造成的項目進度改變，——項目行業的同仁知道，這種進度調整極端情況下會以年計。

因此，如果想要實現相互認可，那么，就需要需求方建立起充分的項目需求進度共享信息，需要需求方謹慎對待“預采購”內容，常用件和非常用件必然需要不同的處理方式。例如，非常用件的承諾吸收，或者，非常用件不采用“預采購”而采用“插單”模式，等等。

在實現相互理解和認可的基礎上，甚至還能夠與供應商探討出更多更深入的協作方案，在交期和成本上都能實現“雙贏”。

（本篇完）

針對ETO項目業務的特性，有完整的計劃策略應對模式，未來我們再專題討論。

本篇僅是在“供應鏈交期優化”這一主題下部分涉及。