最近讀了一本國內某專家寫的供應鏈管理書籍（2021年出版），看到書中還在拿2004年美國某公司供應鏈管理提升的案例說事，我感慨萬千。

這就是國內供應鏈管理的水平，實踐的人不懂理論，研究理論的人抄襲國外而且無法指導實踐。

這樣做是不行的，就如同紅軍發展初期請了來自蘇聯的李德同志指揮戰斗，由于不了解中國國情，生搬硬套蘇聯的打法，正面攻擊大城市和國民黨軍隊，差點團滅。

曾有很多朋友找我推薦供應鏈管理書籍，我卻推薦不了。

因為國內的確缺少一本通俗易懂且能指導實踐的供應鏈管理書籍。這還是因為寫書的人基本不實踐，而實踐的人不會寫書。

言歸正傳，我也曾自詡為搭建過供應鏈管理組織，降過庫存，管過物流和進出口的人。

直到我參與一個為期100天的供應鏈管理咨詢項目，我才真正明白供應鏈管理到底是怎么一回事，如何從理論指導實踐，達到極致運營的目的。

在這個過程中，我的認知刷新了N次。

第1天 我們不是來講課的，而是來解決問題的

“供應鏈管理就是SCOR模型。”剛剛加入項目，有人問起供應鏈管理的概念，我是這樣回答的。

“SCOR模型就是垃圾。”一位計劃出身的供應鏈管理大咖直接發表自己的觀點。

我趕忙解釋：“SCOR模型告訴我們供應鏈的起點和邊界......”

“我們不是來講課的，而是解決問題的。”大咖直接斃掉我的話。

“好吧。”第一天加入項目組的我，其實仍然認為供應鏈管理就是SCOR模型，而不知道供應鏈到底應該怎么管理。

第8天 一切都是為了縮短交付周期

“我們要看客戶的交付周期。”一位大咖發話了。

“交付周期？”我心想，在讀供應鏈書籍時，很少讀到這個詞。

但是我能猜到它的意思，是指從接到客戶訂單為始，到交付產品為止的整個周期，包括銷售訂單審批，制作內部訂單，制作工單，物料齊套，完成工單，入庫出庫，物流發運的總時間。

“怎么縮短交付周期？如果海運轉空運，成本豈不是高起嗎？”我還是缺乏實踐經驗，思維很單一。

“有很多方法！”一位供應鏈管理大咖是這么說的。

“例如，將銷售訂單的審批邏輯做到系統里，由系統比對客戶的客戶需要的交期和客戶的排產，核對可以按時足額交付，還是要推后到什么時候。

這樣就能幫助客戶把銷售訂單的審核時間從三天縮短到一天。

至于生產周期和物流周期，這個與產能規劃、備料策略和倉網布局都有關系，需要先分析后優化。”

“怪不得數字化轉型那么重要，原來可以縮短交付周期。”我恍然大悟。

“沒錯，很多企業的審批都很耽誤時間，如果通過系統來判斷，就會節省很多天數。”

的確是這樣。

回想我呆過和見過的企業，采購訂單和合同都得催著跑，還要跑好幾天，不跟催的話，一般都要半個月才批完，很耽誤事。

而且很多審批都是無效的，因為審批者根本就不知道要審批什么，只會在事后出現問題時罵人。

第30天 不是跟自己比，而是跟標桿比

“我認為客戶沒有大問題。”在訪談了客戶供應鏈管理組織上上下下的人員之后，我對一些大咖的看法產生了質疑。

“他們就是有問題！因為跟行業的標桿比，他們不決策，問題扯來扯去得不到解決。”大咖堅持道。

“行業標桿是怎么做的？”項目經理問。

于是，項目組開始搜集行業標桿的資料。

最后，我們發現，行業標桿是靠著“換人”來實現“極致運營”的。

什么意思？

是說行業標桿企業先制定了一套幾乎難以達成的KPI，之后為了達成，他們只能采用非人性的方法，就是達不到目標就下崗，再從下面提拔一個人上來。

這個人在工作一段時間之后如果完不成KPI就會再被換掉，然后再提拔，在這個過程中，大量的管理層和供應商遭到清洗，最后才能達到極致的運營水平。

這就是民企常用的快速提升供應鏈管理的方法，就是非人性化管理。

其理論基礎是，如果人不換，思路就不會換，關系就不會斷，供應鏈管理水平自然難以快速提升。

第60天 你們沒有構建出供應鏈管理的能力

漸漸的，我們發現項目組陷入了銷售與供應鏈管理的扯皮之中。

供應鏈管理抱怨銷售的無預測需求太多，銷售抱怨供應鏈管理的柔性不足，失去商機。

應該支持誰，應該如何提升供應鏈管理水平，是擺在項目組面前的難題。

“供應鏈的能力邊界在哪里？”很快的，一位大咖提出這個問題。

我心想，對啊，供應鏈應該說清楚自己的柔性邊界。

例如，生產計劃在多少天內不能變動，供應端的產能極限在哪里，對無需求訂單支持到什么程度，而不是與銷售互不信任、相互扯皮。

如果說清楚了供應能力邊界，就劃清了雙方的職責，在邊界內的問題，供應鏈一定要解決；在邊界外的問題，供應鏈盡量幫忙，但是解決不了不能怪供應鏈。

之后，再制定中長期計劃，通過VMI和數字化轉型等手段逐步增加供應鏈的柔性，給予銷售更大的支持。

第90天 客戶眼中的問題才是問題

“客戶是怎么看待自己的庫存的？”在討論降庫存話題時，一位大咖是這么啟發的。

“客戶只是說要降庫存，但是沒有全面的分析。”我回答道。

“這怎么可能？他們產銷協同會議不看庫存嗎？”

這一問，我才想起一直沒有參加客戶的重要會議，了解客戶的做法和想法，而在閉門造車，從自己的角度看問題。

“原來客戶也在研究DSI（存貨銷售天數），而且制定了目標，我們只需要在客戶制定的目標之上做優化即可。”在參加幾次客戶的會議之后，我發現要沿著客戶的思路解決問題，否則客戶不會滿意。

第100天 臨別的感悟

項目臨近尾聲，結果還不錯，客戶也很滿意，我對供應鏈管理的認知也得到刷新。

現在如果再講概念和操作就是對供應鏈管理最大的侮辱，因為企業需要的是懂理論、強執行、能取得結果的人，而不是高高在上、夸夸其談的人或是只會干活不會指揮的人。

那么，企業應該如何獲取供應鏈管理人才呢？

依我看還是要自己培養，因為每一家企業的供應鏈管理問題都不一樣，外來的和尚往往玩不轉，最多只能給一些咨詢建議，最終還要靠改變企業自身的認知來提升供應鏈管理水平。