任曉慶第二次打電話給我約見面的時間是在第一次見面后的兩個星期之后，因為當時茵曼名聲在外，每天約我見面說聊一聊柔性供應(yīng)鏈相關(guān)的行業(yè)人士比較多，當時我都差不多已經(jīng)忘記這個人和這家公司的存在了。

他說云海老師我是任曉慶，上次去您辦公室拜訪過您的。。。。。。

他說，您上次跟部門人員開會在電視屏幕上演示的那套軟件系統(tǒng)，我覺得非常好，我想看您是否有時間？我?guī)F隊的幾個核心人員再次過來，您幫忙講一講和介紹一下，我們大家一起好好學(xué)習您的那套軟件系統(tǒng)，我們到時候也想擁有這樣一套軟件系統(tǒng)來幫我們管理供應(yīng)鏈。。。。。。

哦，是的，上次他來我辦公室喝茶聊天的過程中，有同事敲我辦公室門進來跟我匯報工作進度并請示接下來的工作安排，我就臨時又召集了幾個人來開一個小型工作碰頭會，而把他撂在了一邊。而當會議中需要查詢實際工作進度和分析當前工作實際情況的時候，我們直接打開當時我們已經(jīng)在茵曼供應(yīng)鏈體系推廣和應(yīng)用開來的供應(yīng)鏈管理軟件系統(tǒng)，大家所說的每一個工作環(huán)節(jié)和事務(wù)的實際進度，我們都可以在軟件系統(tǒng)里面即時查詢到準確的數(shù)據(jù)，并依據(jù)實際數(shù)據(jù)做出工作判斷，然后安排下一步工作措施與步驟。

我想他應(yīng)該是折服于當時茵曼供應(yīng)鏈強大而準確的供應(yīng)鏈數(shù)字信息化體系了---自己人在辦公室，就可以通過軟件系統(tǒng)準確及時地了解到供應(yīng)鏈過程當中的每一個細節(jié)和工作數(shù)據(jù)。

然而回想起他們當時自己SheIn的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，因為他們的銷售渠道也才是剛剛建立不久，市場影響力比較小，銷量也不大，所以當時對供應(yīng)鏈的壓力和挑戰(zhàn)也是非常巨大的，單款訂單數(shù)量小，貨期要求快，并且價格相對來說也比較低，基本上所有與之配套的供應(yīng)商和加工廠的合作意愿都不太強烈。

2015年的SheIn，90%以上的貨品采集于廣州十三行，紅棉，白馬等服裝批發(fā)市場，而只有不到10%的產(chǎn)品是由自己培養(yǎng)的設(shè)計師負責設(shè)計開發(fā)的，這個套路跟早期的淘寶賣家基本上保持一致。他們從批發(fā)檔口每次拿回來幾件或者幾十件自己看起來還過得去的產(chǎn)品，買回來后通過更換衣服上的商標，然后拍照上傳，到線上自己的店鋪去展示自己的產(chǎn)品，并進行銷售和跟蹤發(fā)貨。2011-2012年的茵曼以及絕大多數(shù)當時的淘品牌，其實基本上都是按照這樣的做法和套路來存活的。

SheIn的當時還是沒有更換商標的，他們直接把買回來衣服上的商標和吊牌剪掉，然后直接掛在自己的店鋪里賣“白牌”。

眾所周知，直接從批發(fā)市場拿貨最大的好處就是前期開發(fā)壓力比較小，尤其是多拿少拿貨品的數(shù)量，在這些批發(fā)檔口都可以得到支持和配合，品牌方自己基本上沒有什么庫存的壓力，在途的庫存多少只是取決于自己銷售運營端的貨品處理和物流能力，但是因為供應(yīng)鏈而產(chǎn)生的庫存壓力則基本上為零，這也是幾乎所有線上銷售渠道的賣家們，早期普遍采用的產(chǎn)品供應(yīng)鏈模式。

然而從批發(fā)市場拿貨最大的不足與弊端則在于：

1， 成本無法掌控。因為做成衣服的基本成本一定是在那里的，加上檔口自己運營本身的費用和開支，利潤需求，批發(fā)價格肯定要比自己組織采購和生產(chǎn)的實際成本要高很多。2， 質(zhì)量無法掌控。批發(fā)檔口一般都不會找那些非常正規(guī)的產(chǎn)能資源來加工服裝，基本上所有產(chǎn)品都出自于小作坊或黑工廠，并且批發(fā)檔口的生意模式絕大多數(shù)都是“一錘子買賣”，”貨一出門，概不退換“。對于銷售不好的款式，你換一批回來同樣是賣不動；而對于那些暢銷的款式，你再糾結(jié)一番的話，檔口的貨早被別人搶得一干二凈了。3， 產(chǎn)品風格難以掌控。批發(fā)檔口基本上不會為了配合某個品牌的獨特風格而設(shè)計款式（其實現(xiàn)在這個時代大行其道的ODM供應(yīng)商也是如此），他們的款式供應(yīng)一定是“爆款模式“，符合大家所有人的需求才是最好的。久而久之，必然形成好賣的款，每家品牌都在賣同樣的款式，而不好賣的款式，幾乎就成了所有品牌的倉內(nèi)庫存。

2012年及以前的茵曼同樣也是如此，然而這樣的產(chǎn)品供應(yīng)模式顯然不符合我這個作為服裝供應(yīng)鏈管理者的世界觀和價值觀，倘若如此長期以往的話，哪里還有什么所謂的“供應(yīng)鏈管理“可言？只不過就是一個”買貨與賣貨“的小商販罷了。

2012年底我加入茵曼品牌，任供應(yīng)鏈負責人，并從2013年開始全力打造茵曼產(chǎn)品自己內(nèi)部開發(fā)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈體系，經(jīng)過與老板/老板娘多次溝通和交涉，將原隸屬于銷售中心的商品小組單獨擰出來成為獨立的商品部，中立于銷售中心和供應(yīng)鏈中心之間，負責商品企劃與商品運營工作，前端交流與執(zhí)行于銷售中心，后端計劃與需求于供應(yīng)鏈中心。

2015年，茵曼實現(xiàn)所有產(chǎn)品款式100%出自內(nèi)部設(shè)計團隊設(shè)計，并2013-2014-2015連續(xù)三年居于淘品牌女裝第一的最高位置