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“第三個十年，從后疫情時代開啟。我們正身處其中。”

中國零售市場翻天覆地的變化，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜將其以十年為單位，劃分為三個階段：

第一個十年，也就是九十年代中期到本世紀初，關(guān)鍵詞是：現(xiàn)代商超對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆。

第二個十年，關(guān)鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆。

今年是沃爾瑪進入中國市場25周年。在她看來，從消費者視角出發(fā)，這25年的改變是巨大的。

中國消費者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經(jīng)爆發(fā)性增長：信息高度碎片化、心智被分流，現(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇，只是眾多選項之一。

《靈獸》也不止一次強調(diào)，超市以往的經(jīng)驗和優(yōu)勢，在移動互聯(lián)時代已經(jīng)被擠壓和瓜分得幾乎殆盡，新生代消費者在電商引導(dǎo)和新業(yè)態(tài)的補貼下，購物習(xí)慣的遷移與習(xí)慣基本養(yǎng)成，而疫情又讓年齡偏大的消費者成為線上線下各類平臺的常客，客群和客單均被碎片化分流。

中國的零售業(yè)經(jīng)歷了近20年的高長成期，大部分企業(yè)家也都享受了中國經(jīng)濟社會發(fā)展帶來的這波紅利。但是，不管是行業(yè)，還是具體到業(yè)態(tài)，都有興衰周期，目前進入的就是一個轉(zhuǎn)型調(diào)整的高震蕩期。

這樣的情況下，實體零售面臨的挑戰(zhàn)可見一斑。

而在供給側(cè)，朱曉靜認為，中國的消費市場已成為幾個世界之最：世界上最大的市場之一，發(fā)展最快、數(shù)字化最發(fā)達、競爭最激烈、生意模式、營銷手段、創(chuàng)新迭代最快的市場。

沃爾瑪?shù)呐袛嗍牵酉聛淼氖辏袊闶凼袌龅年P(guān)鍵詞會從覆蓋（penetration），轉(zhuǎn)向獲客與留客能力（loyalty）。“這意味著我們需要回歸商業(yè)本質(zhì)，真正以顧客為中心，重構(gòu)實體商超的業(yè)務(wù)模式，打造鮮明特色。”

朱曉靜的這一觀點，與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮的觀點不謀而合。

2021超市發(fā)展戰(zhàn)略高峰論壇上，裴亮表示，當前超市企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一個基本共識是從外延式擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式發(fā)展，內(nèi)涵式發(fā)展核心是“精益化”，通過精益化管理和運營，培育企業(yè)增長的新動能。而實現(xiàn)精益化背后是需要一系列能力的打磨和積累支撐。

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朱曉靜的一句“身處其中”，中國零售企業(yè)家們應(yīng)該更能感同身受。尤其是2021年，個中滋味冷暖自知——48家上市零售企業(yè)三季度的業(yè)績報告顯示，大部分零售企業(yè)營收凈利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企業(yè)營收幾乎是不同程度的下滑，僅有4家企業(yè)凈利增長。

一度被視為本土零售標桿的永輝超市，前三季度凈虧損高達21.78億元。其中第三季度凈虧損10.95億元，同比下降726.56%。一些企業(yè)的營收或利潤，有的下降幅度同比超過三位數(shù)。大部分中小零售企業(yè)的營收下滑也在20%~30%甚至更高。這一在中國零售業(yè)發(fā)展進程中上從未有過的現(xiàn)象，一度造成了行業(yè)的恐慌心態(tài)。

裴亮表示，從當前行業(yè)發(fā)展的趨勢以及發(fā)展中的突出矛盾看，主要有以下三個方面的短板，也是關(guān)鍵能力：商品能力、全渠道能力，以及最核心的組織能力。

“很多守業(yè)者利潤下滑輾轉(zhuǎn)難眠，很多創(chuàng)業(yè)者聽到夢碎掉的聲音。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會理事會主席、北京超市發(fā)董事長李燕川也在同期召開的CCFA五屆九次常務(wù)理事會上說，壟斷、傾軋、資本血洗零售；兼并、重組、生意步履維艱，似乎每個零售企業(yè)家臉上都寫著個“難”字。

他說，這一年，是零售業(yè)不友好元年。

的確，實體零售處境的復(fù)雜和困難，從未像今天這般嚴峻。這給所有的企業(yè)，在未來的生存之戰(zhàn)中，提出了新的課題。即，行業(yè)未來何處去，企業(yè)轉(zhuǎn)型何方行？

朱曉靜則認為，轉(zhuǎn)型過程中選擇和取舍特別重要。而取舍之間，舍比取更難，“有所取舍，作出選擇。只有學(xué)會放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出。”

那么，如何有所取舍，做出選擇？如何重構(gòu)業(yè)務(wù)模式？

沃爾瑪中國的做法，是通過“Who-What-How”的思考框架來實施。即Who：“是誰”；What：“做什么”；How：“如何做”。

朱曉靜進一步詳細闡述了這個框架：

Who，就是思考聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先需要清楚企業(yè)的目標是服務(wù)哪個群體。

What，就是善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。這其中，需要進一步地去思考哪些是本質(zhì)需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；同時也要清醒地學(xué)會對這些需求進行權(quán)衡。

How。即沃爾瑪需要構(gòu)建什么樣的能力來更好服務(wù)消費者這些核心需求。這是三者中最重要，也是最難的。需要高度的自律，無比的耐心、決心、專注、定力，甘于日復(fù)一日年復(fù)一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨這些核心能力。

“在沃爾瑪中國，無論是大賣場，還是山姆，我們的思考都是這個靈魂三問：Who、What、How開始。”朱曉靜說，這三個選擇，環(huán)環(huán)相扣，彼此相互作用，形成了所有業(yè)務(wù)決策的系統(tǒng)性依據(jù)。

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沃爾瑪中國是2021年中零售企業(yè)里為數(shù)不多的業(yè)績增長相當不錯的企業(yè)。

根據(jù)沃爾瑪前不久發(fā)布的Q3財報數(shù)據(jù)，沃爾瑪中國FY2022Q3銷售額同比增長了18.8%（以此倒推銷售額為100.85億美元），同店銷售額增長了16.5%。

值得一提的是，其電商銷售額同比大增96%。

綜合其他零售企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，可以看出，線上業(yè)務(wù)能力，已經(jīng)成為中國零售企業(yè)是否能在市場競爭中表現(xiàn)出色的最重要指標之一。

另一個亮點是山姆會員店——三季度同店銷售額和會員實現(xiàn)兩位數(shù)增長，新開業(yè)三家。截至目前，山姆會員店在中國已有36家門店，預(yù)計到2022年底，開業(yè)及在建門店將達到40~45家。

由于電商和山姆會員店的的增速較快，沃爾瑪中國第三季度的毛利率雖有所下滑，但運營成本率也隨之下滑，因此整體運營利潤取得了增長。

山姆會員店的逆市增長，也讓行業(yè)很多企業(yè)“眼紅”。被業(yè)績折磨得束手無策的零售企業(yè)似乎看到了一絲希望，盒馬、麥德龍、人人樂、家樂福、北京華聯(lián)等企業(yè)，一眾開起了會員店。

然而，截至目前，除了山姆會員店及Costco，尚未見到這些零售企業(yè)的會員店業(yè)態(tài)，真正掀起持續(xù)的浪潮——換句話說，并未得到市場充分認可。

畢竟，今日零售業(yè)早已不是以前依葫蘆畫瓢，看個一招半式，模仿即可唬人的時代了。當企業(yè)在業(yè)態(tài)定位、供應(yīng)鏈與運營水平等諸多方面尚并不具備匹配能力時，叫好不叫座的場面，一開始就已經(jīng)注定。

這方面，朱曉靜的觀點不無道理，“山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了，但其實在這之前，我們的準備期很漫長，也經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)型。”她說，很長一段時間，

山姆的Who、What、How也是不夠清晰的，也曾一度呈現(xiàn)給消費者一個SKU過萬的百貨超市，中間甚至還有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。

現(xiàn)在，山姆的目標人群已經(jīng)非常清晰——中國一二線城市的中高端收入家庭。目前，山姆在中國市場的付費會員數(shù)量已經(jīng)超過400萬。

用朱曉靜的話說，這部分群體是消費升級的主力軍，追求生活品質(zhì)，向往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗，還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。

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“25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員用了三年。第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。”朱曉靜說，對于會員的信任，山姆心懷感恩，更充滿危機感，在內(nèi)部講要“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。

對于如何圍繞會員群體進行服務(wù)，她也進行了解析：

第一、本土化運營。

零售從本質(zhì)上來說都是地域性的，因為消費者是地域性的。山姆會員店在中國的發(fā)展既有沃爾瑪集團的基因傳承，也在25年當中，形成了本土化運營的核心理念，體現(xiàn)在會員體驗設(shè)計到管理團隊等方方面面。希望充分發(fā)揮沃爾瑪全球的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但很明確，最終一定要落實到中國消費者的需求。

第二、用差異化的精選商品體系來服務(wù)會員。

因為是精選、嚴控整體SKU數(shù)量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續(xù)產(chǎn)生復(fù)購，山姆就會果斷放棄。差異化從哪里來？從消費者洞察開始，通過與供應(yīng)商的通力合作，持續(xù)創(chuàng)新而來。

第三、極致追求效率。

山姆天天都會說這句話：不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值；不向供應(yīng)商要利潤，因為最終那是零和游戲；山姆向自己要利潤，也就是向效率要利潤。通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復(fù)驗證的規(guī)律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。

山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因為每一次搬動和整理，都會產(chǎn)生額外成本最終需要顧客承擔。

第四、永遠堅持會員第一。

顧客第一、會員第一，對山姆來說不只是一句口號，也不僅是核心價值觀，它是通過整體業(yè)務(wù)模式、經(jīng)濟模式，以及KPI體系的整體設(shè)計與堅守來得以保證的：會籍數(shù)比銷售額重要；對單個商品而言，會員選購率、復(fù)購率、比毛利率重要；不做促銷游戲，堅持與供應(yīng)商的透明合作；堅持將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現(xiàn)。

“會員制零售類似于帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫詩。”朱曉靜認為，山姆一直把How內(nèi)化為商品體系、經(jīng)營模式、運營模式，做難而正確的事，經(jīng)年累月地打磨核心能力，來更好服務(wù)消費者的需求。

第四、形成互相成就的供應(yīng)商合作模式。

山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品由山姆與本土供應(yīng)商共同開發(fā)、協(xié)作。

山姆的買手們不是簡單的把商品從原產(chǎn)地“物理搬運”回來，而是著力打造差異化的“山姆標準”。如果市場上的商品和原材料品質(zhì)不能滿足會員需求，山姆會尋求設(shè)立新的商品標準，與有研發(fā)能力的供應(yīng)商一起，共同研發(fā)、迭代“山姆標準”的新品。在和供應(yīng)商共創(chuàng)過程中，一些以往難以進入零售業(yè)態(tài)的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗加入。

通過一系列這樣的合作，沃爾瑪在供給側(cè)盡己所能，賦能相關(guān)供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級，持續(xù)提升供應(yīng)商的整體競爭力；在需求側(cè)：提供全新的會員體驗，更多、更高會員價值的商品選擇。

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山姆會員店今天在中國市場受到消費者的追捧，正是朱曉靜說的未來十年“獲客與留客能力”的體現(xiàn)。

而這，是中國大部分實體零售企業(yè)時下最欠缺的。

很多零售經(jīng)營者可能尚未意識到，自己的門店里，已經(jīng)基本沒有消費者需求的太多商品了。如果真不明白，那就自己或讓自己的家人以顧客的身份走一圈，看看有哪些商品是真心有購買欲望，或是首要需求的，或是別的渠道不可替代的？

零售商很大一部分還停留在上世紀的思維里。

有人說，零售商不缺商品，缺的是賣出商品的方法。這句話對嗎？對。但這是一句正確的廢話。因為它對于解決問題，并無意義——如果商品是垃圾，零售企業(yè)如何把垃圾賣給消費者？

消費者并不需要的商品，就是垃圾。從這一點來講，很多商品都是垃圾。門店其實就陳列了很多垃圾，這樣的垃圾，又怎么能賣出去？

換句話說，提供這樣的商品，又如何讓消費者來到你的門店呢？

這不僅僅是零售商的問題，也是上游生產(chǎn)商的問題，因為相當一部分生產(chǎn)廠商，專門生產(chǎn)垃圾，而且，很多供應(yīng)商，專門給零售商供應(yīng)這樣的垃圾。更可怕的是，很多零售商，居然心甘情愿地一直在為這些垃圾商品提供售賣場所。

這樣的零售賣場，又如何獲客，如何留客呢？

再回到山姆，一提起來，大部分消費者尤其是會員，首先想到的并不是它是全球第幾大第幾大會員店，而是它里邊的哪幾款商品是自己印象最深、消費頻次最高、最喜愛的。

山姆有一款精選的葵花籽，一袋59元，內(nèi)裝5小袋，比市場上大部分品牌的瓜子都稍貴一點，但品質(zhì)也相對更好一點。大家應(yīng)該都知道，市場上有一個三胖蛋的瓜子品牌，品質(zhì)一開始相當不錯，嚴格來說，比山姆的這款瓜子要更勝一籌，當然價格也相對更貴，但有一段時期，三胖蛋在品控上出現(xiàn)問題，產(chǎn)品中出現(xiàn)壞瓜子、陳瓜子，反觀山姆的這款產(chǎn)品，品質(zhì)上始終如一，你打開哪一包，你選擇哪一個批次的產(chǎn)品，口感、大小均沒有差別。

如果是你，在體驗到了三胖蛋的陳瓜子和壞瓜子之后，你會繼續(xù)選擇它，還是會選擇更有品質(zhì)保障的山姆的這款呢？

再從企業(yè)的角度對照一下，有幾家零售商可以有如此穩(wěn)定的供應(yīng)鏈資源和品控的高統(tǒng)一式把控？

商品的開發(fā)，真不是隨便找一個代工廠就可以高枕無憂的——換句話說，這種初級階段的做法，隨便換個人都可以做到，零售商又如何做出差異化呢？

而差異化，才是零售商在商品牌最應(yīng)該下功夫的，也是最能通過它體現(xiàn)出這一核心競爭力的存在感的。

比如山姆的大黃魚，去腮去鱗去內(nèi)臟，凈重1.68kg，115元，從價格上來說不貴，但也不便宜。但如果對比過市場上同類的產(chǎn)品，相信大部分消費者仍會毫不猶豫地選擇它——生鮮的品質(zhì)，但凡你親自體驗一次，就清清楚楚了。

如果說山姆在中國市場近20年的堅持，贏來了消費市場對會員店業(yè)態(tài)的認可，那么，它也正是通過這一款款商品建立起消費者對它的信賴，使之逐步從選擇之一，到成為首選。

這對零售商還有什么啟發(fā)呢？不論是針對市場，還是消費者，建立信任，必須在品質(zhì)的基礎(chǔ)上，再去談性價比。而不是在價格的基礎(chǔ)上去談性價比。

所以，市場競爭和變化是客觀存在的現(xiàn)象，零售企業(yè)更應(yīng)該反思的是自己。

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怎么跟上市場和顧客需求?

李燕川的觀點是，在商品開發(fā)上, 要深刻理解顧客并加強體驗，超前半步；在顧客觸達上,要充分匹配資源，并量力而行；在組織架構(gòu)上,要響應(yīng)調(diào)整，敢于打碎再造。“能對自身業(yè)務(wù)模塊做對取舍,就可存續(xù)。”他說，能打敗你的,從來都不是多強的對手,而是你息看花的眼、下錯的棋和走慢的步。

朱曉靜亦表示，零售歸根到底是關(guān)于人的生意，對“人”的洞察是關(guān)鍵。

在前端，企業(yè)基于顧客洞察，要發(fā)掘出有吸引力的商品和體驗。在后端，企業(yè)基于員工洞察，構(gòu)建化繁為簡，符合人性的管理流程。

而數(shù)字化能力可以讓企業(yè)能夠?qū)ι鲜鰞啥诉M行賦能。她同樣認為數(shù)字化升級極其重要，在數(shù)字化基建的基礎(chǔ)上，建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打造數(shù)字化管理能力與經(jīng)營能力，能夠極大地降本增效，深化企業(yè)與顧客與員工的鏈接。

但她指出，數(shù)字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說，數(shù)字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關(guān)鍵。零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設(shè)計，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式、管理流程和組織設(shè)置。

李燕川亦持此觀點。他認為，未來零售業(yè)有產(chǎn)出的核心競爭力，是真正了解顧客需求的商品差異化，真誠有情感有溫度的顧客運營，以及緊致彈性的組織架構(gòu)和因此帶來的更高的企業(yè)運營效率。

一切還是需要回歸到對“人”的洞察上。

朱曉靜介紹說，去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數(shù)字化升級；人才/組織/文化。

這樣的轉(zhuǎn)型路徑正確，但并不那么容易。

“做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，卻是創(chuàng)造長久價值的唯一通途。”她說：“實體零售轉(zhuǎn)型這條路，我們也是剛剛起步。”

如果沃爾瑪都說在實體零售的轉(zhuǎn)型上剛剛起步，那么，中國零售企業(yè)們，又有什么理由，不好好走上這條路，去做難而正確的事呢？

我們剛好處在變革的時代，在舊的廢墟里，必然孕育著希望的光。