1、收窄運(yùn)營(yíng)邊界

為了自救，橙心優(yōu)選從組織架構(gòu)到區(qū)域市場(chǎng)做務(wù)實(shí)性戰(zhàn)略收縮。從2021年9月開(kāi)始對(duì)多省的BD團(tuán)長(zhǎng)實(shí)施清退，然后是內(nèi)部員工，其中產(chǎn)研人員裁掉高達(dá)百分之三十。出于降低補(bǔ)貼損失的目的，平臺(tái)的服務(wù)區(qū)域從原先的31個(gè)省區(qū)，到目前僅保留核心川渝等重點(diǎn)省區(qū)，數(shù)量已經(jīng)降為個(gè)位數(shù)。收縮已經(jīng)是大勢(shì)所趨。

訂單量也反映出橙心團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)在大幅下滑，平臺(tái)高峰期GMV每天一個(gè)億，最低時(shí)只有高峰期的1/5；就是橙心優(yōu)選曾經(jīng)引以為傲的核心市場(chǎng)重慶，營(yíng)收也只有美團(tuán)與多多的三分之一。

鑒于不斷惡化營(yíng)收狀況，橙心優(yōu)選從模式上重推更輕的“橙批發(fā)”B2B撮合業(yè)務(wù)，意欲打造中小單店小超市零售終端與供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行撮合交易的平臺(tái)。

以往社區(qū)團(tuán)購(gòu)都是由平臺(tái)將商品集倉(cāng)配送到團(tuán)點(diǎn)，橙批發(fā)的物流是由供應(yīng)商提供商品倉(cāng)儲(chǔ)與配送，平臺(tái)收取商品交易總額1-2%的服務(wù)費(fèi)傭金。

當(dāng)橙心優(yōu)選社區(qū)團(tuán)購(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)萎縮時(shí)，橙批發(fā)于9月份開(kāi)始推出，最早云南市場(chǎng)開(kāi)始探索，經(jīng)過(guò)早期試水之后，隨后決定在西北（陜西、甘肅、河南、新疆）、西南（四川、重慶）、浙閩（浙江、福建）橙批發(fā)將陸續(xù)開(kāi)通。

這表明，經(jīng)過(guò)不斷思考和試錯(cuò)之后，B2B已經(jīng)被橙心視為自救的一根重要稻草。

2、賦能，鏈接超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)

團(tuán)長(zhǎng)進(jìn)化也是重點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向的誘因。

作為一種新通路，社區(qū)團(tuán)購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的盈利狀況和專業(yè)化情況，在很大程度上決定了社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道最終能有多寬。

目前來(lái)看，供應(yīng)鏈系統(tǒng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)存在兩大問(wèn)題。其一，很多團(tuán)長(zhǎng)是小區(qū)中的寶媽，其的專業(yè)化程度有待提升。大部分情況下，普通團(tuán)長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，80%的團(tuán)長(zhǎng)都以此為副業(yè)。在這種情況之下，行業(yè)需要很強(qiáng)的管理與教育培訓(xùn)能力的超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)來(lái)管理普通團(tuán)長(zhǎng)。

超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)通過(guò)帶領(lǐng)本區(qū)域內(nèi)的團(tuán)長(zhǎng)，組織專業(yè)化的營(yíng)銷培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效和盈利水平。超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)和平臺(tái)之間屬于合伙人關(guān)系，能夠參與GMV提成，獲得可觀收入。但是這種團(tuán)長(zhǎng)的數(shù)量很少，特別對(duì)于一些下沉市場(chǎng)較少的地區(qū)，更是千金易得一將難求。

超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)模式的最大好處就是，能夠?qū)F(tuán)長(zhǎng)（團(tuán)隊(duì)）的精細(xì)化管理執(zhí)行到位，平臺(tái)通過(guò)超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)既能快速了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又能快速了解團(tuán)隊(duì)，針對(duì)問(wèn)題出決策。

美團(tuán)、多多、京東等資本團(tuán)入局之后，補(bǔ)貼大戰(zhàn)驟然爆發(fā)，也這場(chǎng)出圈的“大戰(zhàn)”，國(guó)家反壟斷法律不期而至。用電商邏輯代替半熟人的用戶關(guān)系，資本團(tuán)的進(jìn)入，第一刀砍向團(tuán)長(zhǎng)，壓縮其利潤(rùn)空間，用流量?jī)?yōu)勢(shì)改變行業(yè)規(guī)則。

但這種模式只適用于自帶較大流量的平臺(tái)。比如說(shuō)多多不需要團(tuán)長(zhǎng)給他運(yùn)營(yíng)，本身就有很強(qiáng)的引流能力，本身就是一個(gè)巨大流量。但橙心優(yōu)選仍要借助團(tuán)長(zhǎng)這個(gè)角色來(lái)做一些私域的引流，團(tuán)長(zhǎng)這個(gè)角色對(duì)橙心來(lái)講非常重要。

重新賦能團(tuán)長(zhǎng)，橙心關(guān)鍵需要解決好以下問(wèn)題。

怎樣利用好團(tuán)長(zhǎng)，尤其是銷售能力強(qiáng)的團(tuán)長(zhǎng)？如何激發(fā)團(tuán)長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性，怎樣讓他變成全職？是橙心優(yōu)選一直在思考和實(shí)踐的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)中，很多團(tuán)長(zhǎng)同時(shí)在多個(gè)平臺(tái)開(kāi)團(tuán)經(jīng)營(yíng)，相比其他平臺(tái)，橙心優(yōu)選的傭金處于高位水平，高于淘菜菜、美團(tuán)、多多買菜等。

傭金只是一個(gè)方面，要想調(diào)動(dòng)團(tuán)長(zhǎng)的積極性，就要賦予其經(jīng)營(yíng)中一定的自主權(quán)，以激發(fā)其主觀能動(dòng)性。“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，橙心優(yōu)選在選品、私域流量等層面給大團(tuán)長(zhǎng)更多的自主權(quán)。

目前整體收縮的大背景下，立足于穩(wěn)定本地基本盤，同時(shí)開(kāi)始探索新模式，“橙批發(fā)”正是這樣的背景之下應(yīng)運(yùn)而生。

“橙批發(fā)”是一款B2B進(jìn)貨APP，當(dāng)然“橙批發(fā)”的模式并非是橙心原創(chuàng)，其在功能上和京東掌柜寶以及阿里的零售通頗有相似之處，“小B”可以在橙批發(fā)上進(jìn)貨，滿足自身的日常經(jīng)營(yíng)需求。

轉(zhuǎn)型批發(fā)意味著橙心優(yōu)選重新劃定業(yè)務(wù)邊界，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將生存放在首位，在此基礎(chǔ)上再謀求發(fā)展。

3、下放選品權(quán)，專注做好服務(wù)

“橙批發(fā)”內(nèi)測(cè)和推出意味著橙心優(yōu)選將選品權(quán)部分下放，平臺(tái)專注做好服務(wù)功能，下游利益主體可以共享平臺(tái)和線下流量，加大團(tuán)長(zhǎng)激勵(lì)力度，團(tuán)隊(duì)管理精細(xì)化。

在地方做試點(diǎn)跑通模式后，仍需要繼續(xù)做調(diào)研，完善代理商的遴選標(biāo)準(zhǔn)，形成精準(zhǔn)的超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)抑或小B人群的精準(zhǔn)畫像，為此后模式的大規(guī)模裂變與掃清障礙。

一位橙心內(nèi)部員工表示“在新模式下，小B需要具備一定的選品能力，履約的意愿和能力。大量找到具備上述特征的人群并不容易，這需要的是天時(shí)地利人和”。

“我們內(nèi)部還在嘗試更多的自救方法，橙批發(fā)可能只是其中之一，這個(gè)時(shí)候，最重要的是活下去，至于未來(lái)橙心何種姿勢(shì)調(diào)整，并不那么重要” 橙心有關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“橙批發(fā)在云南等地試點(diǎn)成功，也使得橙心優(yōu)選內(nèi)部對(duì)“橙批發(fā)”的信心逐漸增強(qiáng)”。

經(jīng)過(guò)初期的測(cè)試，“橙批發(fā)”模式已經(jīng)取得階段性成果，在云南昆明與麗江等地已經(jīng)取得初步結(jié)果。一旦模式跑通，橙心優(yōu)選很有可能將“橙批發(fā)”模式繼續(xù)完善在更大范圍進(jìn)行推廣，形成“平臺(tái)+代理商+小店+超級(jí)團(tuán)長(zhǎng)”的新模式。

4、去C抱B：是否是一條生路？

橙心推出橙批發(fā)，本質(zhì)上是將橙心這列戰(zhàn)車，這是否脫離困境步入正軌的一根救命稻草呢？調(diào)整到B2B的軌道上，并且將原本對(duì)C端的服務(wù)，授權(quán)給小B去做。

首先，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的底層邏輯沒(méi)有問(wèn)題，是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交融的最佳模式，甚至沒(méi)有之一，同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)具有BC一體化的特征，在這種情況下，BC缺一不可。

其次，當(dāng)不確定性成為常態(tài)，一個(gè)有效的思考方法就是回歸基本面。讓我們回到B2B模式本身來(lái)進(jìn)行思考。

B2B模式曾經(jīng)在快速消費(fèi)品領(lǐng)域進(jìn)行過(guò)嘗試，并一度被認(rèn)為將產(chǎn)生千億級(jí)流通平臺(tái)巨頭。快消品歷次渠道變革，都是適應(yīng)用戶的習(xí)慣與環(huán)境變化，無(wú)論是供銷社時(shí)代的定額配置，還是大批發(fā)時(shí)代的深度分銷，抑或商超時(shí)代的決勝終端，都打上了時(shí)代的烙印，并且傳承著向前發(fā)展。

快消品B2B模式，只是渠道存量的一種再分配，沒(méi)有在C端上做任何增量。因此，這是一種落后的生產(chǎn)關(guān)系。

對(duì)傳統(tǒng)批發(fā)與新零售頗有研究的中原團(tuán)批創(chuàng)始人李炳元老師解讀B2B，原來(lái)一個(gè)小店每天可能由10個(gè)經(jīng)銷商去送貨，資源肯定浪費(fèi)，現(xiàn)在是整合了一個(gè)平臺(tái)，讓一個(gè)B2B平臺(tái)把10個(gè)經(jīng)銷商的貨都送過(guò)去了。但是忽略了兩個(gè)問(wèn)題，小店的動(dòng)銷越來(lái)越差了，銷量在下滑；第二個(gè)B2B平臺(tái)的效率真的有那么高嗎，真的比經(jīng)銷商效率高嗎？

橙心優(yōu)選疾病亂投醫(yī)之下重推“橙批發(fā)”業(yè)務(wù)，重兵啟動(dòng)撮合式B2B模式，當(dāng)作最后一根救命稻草，很可能是病急亂投醫(yī)。

快消B2B這個(gè)已經(jīng)充分證明被玩壞的東西，橙心優(yōu)選窮途末路心態(tài)之下?lián)炱饋?lái)如獲至寶，令人對(duì)其前景增加了幾分擔(dān)憂。

當(dāng)然，并不能因?yàn)锽2B在快速消費(fèi)品行業(yè)的失敗對(duì)其徹底否定，關(guān)鍵看其與行業(yè)的適配性，餐飲行業(yè)的B2B就較為成功。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)研究院陳海超高級(jí)研究員觀點(diǎn)更為犀利：快消品渠道變革最大的偽命題是B2B，罔顧行業(yè)特征與品類屬性削足適履，用一千多億燒出了新零售試錯(cuò)營(yíng)銷。

掌合消逝，百世無(wú)世，零售不通，新通無(wú)路，快消B2B全行業(yè)建制性消亡，彰顯底層邏輯的混亂，與基本常識(shí)的缺失。

橙心優(yōu)選去社區(qū)團(tuán)購(gòu)化而去擁抱快消品B2B，這是典型的賣珠還櫝，橙批發(fā)這一張舊船票如何登上互聯(lián)網(wǎng)新零售這艘客船呢？

（本文創(chuàng)作感謝社區(qū)團(tuán)購(gòu)研究院高級(jí)研究員陳海超老師指導(dǎo)）