在上世紀(jì)七十年代，采購工作在美國被譽為職業(yè)生涯的最后一站，因為那時的采購工作以執(zhí)行采購計劃為主，在別人眼里就是個“買東西”的。

現(xiàn)如今，隨著市場需求與供應(yīng)鏈管理變得越來越復(fù)雜，采購計劃的復(fù)雜度也在不斷增加，同時它也已成為一個技術(shù)活，而不再是執(zhí)行活。

想要理解這個說法，我們需要思考一個問題。

采購計劃的職能是什么？

是承接物料需求計劃，生成采購訂單和交貨計劃，確保外購物料及時足額供應(yīng)。

想要做好采購計劃，有五個問題需要解決好，分別是：

●如何確保采購計劃與物料需求計劃同步？

●如何控制按時足額到料？

●如何抵御物料的短缺風(fēng)險？

●如何抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險？

●誰干活、誰審批、誰負(fù)責(zé)？

經(jīng)過筆者的觀察和思考，針對這五個問題，普遍適用的方法如下。

如何確保采購計劃

與物料需求計劃同步？

使用MRP系統(tǒng)將物料需求計劃同步分解到采購計劃，避免人工計算錯誤。

當(dāng)MRP計算得到的物料需求時間過于集中，超過供應(yīng)商的峰值產(chǎn)能時，需要人工將部分需求提前或推后，以便平衡供應(yīng)商的產(chǎn)能，同時給生產(chǎn)計劃一個反饋，以便做出相應(yīng)的調(diào)整。

如何控制按時足額到料？

需要根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商距離和物料屬性選擇最佳的供貨模式。常見的五種供貨模式是：

1. JIT，即分時送貨+零庫存管理，適合交付周期短、供應(yīng)商的倉庫距離近、供應(yīng)商配合度高的場景。

2. JIT+VMI，即在JIT的要求下，由供應(yīng)商管理庫存、承擔(dān)倉儲費和送貨費。適用于供應(yīng)商配合度高的場景。

3. VMI，場景同上，只是管理水平有限，甲方?jīng)]有實施JIT。

4. BPO，即一攬子訂單，往往是由于供應(yīng)商不支持JIT或VMI，要求按客戶訂單生產(chǎn)再從供應(yīng)商的倉庫直發(fā)的場景，往往需要甲方提供半年以上的長預(yù)測周期。

5. PO，即直接下訂單，適用于供應(yīng)商不簽框架協(xié)議或者價格一單一議的場景，預(yù)測周期視具體情況而定。

之后，我們需要針對不同的供貨模式制定相應(yīng)的齊套叫料控制點，示意圖如下：

（▲齊套叫料控制點示意圖）

假設(shè)物料的預(yù)測時長六個月，生產(chǎn)計劃的長度三個月（粒度到天），VMI庫存放在甲方附近的第三方倉庫，獨立訂單的交期普遍在90天左右。

其中，預(yù)控制是在采購計劃下達(dá)時，確認(rèn)長供貨期物料能夠按期足額到達(dá)的手段，而叫料是針對短供貨期物料的訂貨及確認(rèn)到貨期的手段。

如何抵御物料的短缺風(fēng)險？

對于市場短缺的物料，如半導(dǎo)體，采購不能簡單的按照系統(tǒng)計算出來的采購計劃執(zhí)行，因為短缺會導(dǎo)致來料不及時。

而是需要采購與供應(yīng)商協(xié)同，甚至一次性把供應(yīng)商的庫存拉進(jìn)來，抵御短缺和漲價的風(fēng)險，同時還要保證庫存不會“呆滯”。

這就需要采購一面與研發(fā)確認(rèn)部件的產(chǎn)品生命周期，評估能否因被其他部件替代導(dǎo)致呆滯；一面采用先進(jìn)的方法論，按照合理的數(shù)量備庫。

詳見文章《催料就能解決供應(yīng)短缺問題嗎？手把手教你建立供應(yīng)策略模型》

如何抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險？

如果我們只考慮采購計劃的凈需求和抵御市場風(fēng)險的安全庫存，生產(chǎn)線上依然會出現(xiàn)“缺料”現(xiàn)象，因為我們沒有考慮來料的不良率。

這里會有兩類問題出現(xiàn)。

一是整批不良,在JIT的供貨模式下，根本來不及退貨或返工。

怎么辦？

這就需要我們提前建立一個良品庫，相當(dāng)于“預(yù)備隊”，當(dāng)JIT來料不良時，生產(chǎn)立即從良品庫取原料，保證不停線。

二是批次中有一定比例不良，這就需要我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)設(shè)定一個合理的不良率，并把它加到物料需求計劃的公式中。

例如，某半導(dǎo)體的貼片不良率常年穩(wěn)定在2%～3%，我們就需要在物料需求計劃中設(shè)定3%的損耗值。當(dāng)產(chǎn)線需要一千個半導(dǎo)體時，系統(tǒng)會通知我們購買1030個，這樣才能保證產(chǎn)線足額完成工單。

誰干活、誰審批、誰負(fù)責(zé)？

關(guān)于誰干活、誰負(fù)責(zé)和誰審批，我們需要拾起“RACI模型”，要點及使用方法介紹如下：

1）定義：

誰執(zhí)行（R=Responsible），負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，具體負(fù)責(zé)操控項目、解決問題；

誰負(fù)責(zé)（A=Accountable），對任務(wù)負(fù)全責(zé)的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項目才能得以進(jìn)行；

咨詢誰（C=Consulted），在任務(wù)實施前或中提供指定性意見的人員；

告知誰（I=Informed），及時被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見。

2）應(yīng)用：

直接安排到人，而不只是部門；不要太多人負(fù)責(zé)同一職能；確保相關(guān)人員有時間和授權(quán)。

3）制定：

確認(rèn)流程、分解活動，列出各步驟或者流程；識別流程和各項活動中的參與者；在表格中填入每個參與者所對應(yīng)的角色（RACI）。

（▲“RACI模型”使用示意圖）

需要說明的是，有的公司會把采購計劃的職能放在采購部，有的放在計劃部，都有道理。

但是對于已經(jīng)建立全球或區(qū)域采購中心的公司，筆者會傾向于把這個職能設(shè)置在計劃部，以便將尋源職能從供應(yīng)鏈管理中獨立出來，進(jìn)行跨區(qū)域、跨產(chǎn)品線的集中管理。

綜上，我們可以得出結(jié)論，采購計劃已經(jīng)不再是一個執(zhí)行活，而是一個技術(shù)活，需要懂算法、熟場景、避風(fēng)險。

一名優(yōu)秀的采購計劃員，會讓采購經(jīng)理高枕無憂。

而不夠優(yōu)秀的采購計劃員，會讓整個采購部到處救火、疲于奔命、問題卻得不到根本性的解決。

所以，每一家企業(yè)都應(yīng)該重視這個崗位，舍得投入資源，把人才培養(yǎng)好，體現(xiàn)它的價值。