引 言

筆者在多年采購工作中，碰到過直接和工廠采購，也有和經銷商采購，整合貿易公司采購，也有在采購中心任職采購，進行本地化的降本。那么對于這幾類非工廠的采購方式，供應商是如何盈利的呢？為什么從經銷商那采購會比從工廠采購更便宜呢？本文采用對比分析方法，結合實踐經驗，分析了其中的盈利奧秘。

第一章  概 述

從經銷商到采購中心，是每一個非工廠類企業的必經之路，也是實現盈利最大化的一條途徑。那么這幾類模式究竟有何異同呢？

第二章  經銷商模式

一、經銷商定義

本文所指的經銷商是指不限區域的工廠銷售代理機構，這與傳統意義上的經銷商都略有不同。傳統的經銷商一般是指經銷商與生產廠家或供貨商達成協議，從而可以在規定的期限和地域內購銷指定的商品。傳統的經銷商雖然與供應商有供貨協議，但他們之間并非委托-代理關系，傳統的經銷商從供應商處購買商品然后轉賣出去，他們之間是買賣關系，在商品所有權轉移的過程中，盈虧完全由經銷商自己承擔。本文所指的“經銷商”是工廠的代理者，與工廠之間是一種代理與被代理的關系，并且這一代理關系不受空間限制，這就是定義中“不限區域”的含義。所謂“工廠銷售的代理機構”是說本文所指的“經銷商”與供應商之間并不存在商品所有權的轉移，因而也就不存在買賣關系，本文中的“經銷商”只是作為工廠銷售的代理機構出現的。

二、 經銷商盈利模式

傳統的經銷商是通過從供應商處買進商品然后提價出售的方式賺取差價獲利，而本文所指的經銷商是通過收集大量的采購信息，并將同樣的商品以拼單的形式，化零為整，以量取勝，形成規模效應，從而提高經銷商的議價能力，壓低供應商的價格。這不同于整合模式中的拼單模式，因為產品是單一的，只是在數量上達到一個積累。這種模式的利潤來源有與傳統經銷商類似，都是賺取商品的差價，但“經銷商”的競爭力比傳統的經銷商更大。本文所指的“經銷商”不受空間限制，因此市場更大；不受數量限制，因此拼單的數量和對供應商的議價能力更強，成本更低，在相同的售價下利潤更高，在相同的利潤時售價更低，也就更具競爭力。

三、經銷商的風險

一般來說，無論何種經銷商都備有標準品庫存，因為他們需要從供應商處取得商品的所有權再轉賣出去以獲得差價帶來的利潤，這個買賣的過程存在時間差，那么在買進和賣出相隔的時間內，這些貨物就是庫存。雖然本文所指的“經銷商”與供應商之間并不存在賣賣關系，但它依然不能例外，高庫存是最大的風險。本文所指的“經銷商”是工廠的代理機構，它保持一定的庫存以應付客戶的需求，因為工廠不可能時時保持所有產品都有充足的庫存，在客戶訂單比較急的時候，“代理商” 的庫存就凸顯出了“緩沖”、“應急”的作用，這也有利于保持工廠和“經銷商” 的信譽。本文所指的經銷商代理的工廠數目不是固定的，因此雖然每一種產品的庫存數量可能不會太多，但是，當“經銷商”代理的工廠數目變多，或者更直接的，代理的產品數目變多，庫存就會成為一個很大的問題。四、經銷商模式的未來

MRO（Maintenance,Repair&Operation)即非生產原料性質的工業用品，一般指在實際生產過程中不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務。MRO物料一般是一些價值低的易耗品，這類商品種類繁雜且采購量不固定，因此在采購和管理上要比直接物料困難很多。下面筆者將通過比較MRO模式有效運營需要滿足的條件和本文所指經銷商具備的一些特點來說明為什么未來經銷商的經營模式可以向MRO看齊。

    本文所指的經銷商運行的模式與MRO是有一定的相似性的，“經銷商”雖然是工廠的代理機構，但它同時也可以是采購商的代表人。本文所指的經銷商可以代理多個工廠、多個產品，因此對于采購商來說它是“綜合性供應商”。它將采購商的需求整合到一起，向工廠要求更低的價格，因此對工廠來說，它不僅是代理商，也是采購者。因此它可以作為聯系工廠和采購商之間的紐帶，經銷多種不同品類的產品，通過物流配送，拼單等方式進行整合服務，節約客戶的成本，也起到一定的規模效應。

 第三章  代理商模式

一、代理商的定義

本文所指的代理商為具有區域保護的單一產品的經銷商。工廠會給到代理商一定的區域保護。

二、代理商盈利模式

代理商通過在一個區域內獨占性的銷售工廠的產品從而取得壟斷性的地位和超額的利潤。但是由于代理商銷售給不同客戶的訂單總額比較大，因此可以從工廠獲得低于單個客戶詢價的產品價格。從這個角度來說，代理商在一定意義上就是工廠的銷售機構。

三、代理商的經營風險

代理商風險在于經營產品單一，從而導致受到工廠的制約較大。

四、代理商的未來

雖然代理商不能像經銷商那樣可以銷售競爭品牌的產品，但是代理商可以在不同的類別內做代理多重品牌，從而分擔自己的貿易風險。

第四章  整合模式

一、整合貿易商的定義

從事整合貿易的公司通過為一家或者多家客戶做同類別，多品種產品的一站式代采購服務，從而減少客戶的采購時間，也因為固定供應商的規模效應，所以可以獲得較好的價格。

二、整合貿易商盈利模式

整合貿易是把所有零散的單子集中進行采購，從而減少客戶的麻煩，從中賺取差價和服務費。也就是說化零位整，在供應商端能拿到最好的價格。

三、整合貿易的經營風險

在零單整合上，除非有專業的，熟悉的經營模式，否則所花費的人力物力和客戶是相等的，甚至比客戶更多（如果這個客戶供應鏈足夠強大的話），那就造成的凈利潤的低。而且在整合物料的過程中，牽一發而動全身，有一個物料出現了問題，會造成整個產品的不合格甚至退貨，賠款的風險。再者說來，客戶愿意給貿易公司做整合的物料大多是低附加值的產品，所以利潤點不會很高，也造成了整合貿易上的訂單量雜，物料分散，供應商偏多，不容易管理等特點。

四、整合貿易模式的未來

將來的整合貿易公司是做信息資源上的整合，研發能力上的集中突破才有真正不可被替代的競爭力。如果僅僅是組裝，轉運，不重視知識產權，產品專利，中將被“去中間化”或者淪落為負利潤的經營陷阱。

第五章  采購中心模式

一、采購中心模式的定義

何為采購中心？也就是針對一個客戶，尤其是國外客戶，所有高附加值和低附加值的東西在一定國度或者區域內尋找最合適的供應商。采購中心不需要具有研發實力，但是因為地域的關系，會有開發供應商得天獨厚的優勢。因此可以說采購中心之是占具了地理方面的優勢和信息的不透明。

二、采購中心盈利模式

采購中心和前幾個貿易模式的盈利點不同在于整個區域內的供應商人力成本偏低，因此會對高人力成本的地區在低人力成本地區采購形成價格優勢，并且節約差旅費用，開發新供應商和考察的費用等。至于信息方面的優勢，隨著互聯網經濟的發展，會逐步顯若。因此采購中心只有不斷的開發一個低成本的采購區域，或者按照產業鏈分布尋找合適的供應商，才能有自己的立足之地。

三、采購中心的經營風險

在這種模式下的去中間化效應體現的較為明顯。客戶比較穩定，但是客戶也比較單一，經營風險在于客戶如果流失，會給企業帶來滅頂之災。

四、采購中心的未來

首先，采購中心和客戶之間形成一種更有黏性的合作關系，直接入股客戶，或者成為客戶的一個部門，將為這種貿易模式提供有效的保障。其次，對于特定區域做市場調研和宏觀經濟分析。在國內人力成本越來越高的情況下，或許把采購中心設立在越南，印度等地方更能體現該中心的價值。客戶的人力成本和供應商國度，區域的人力成本，技術工藝成本等的整體差價，將會是采購中心存在的價值所在。今后本地采購加外貿的模式將成為采購中心的生存點。

 第六章、四種貿易模式對比分析

一、設立成本

 對于初創企業來說，經銷（代理）需要備庫存，整合需要建立倉庫，采購中心的設立成本最低。

二、發展速度

 而整合中心最快，因為在客戶開發和供應商開發上。經銷（代理）的發展速度居中，因為客戶往往會參考原廠的名聲而容易建立合作關系。采購中心發展速度最慢，在前期客戶開發上需要花更多的時間，因為客戶距離自己比較遠。

三、盈利大小比較

 采購中心的盈利最大，整合最小，而經銷和代理居中。

四、今后發展趨勢比較

 采購中心和貿易（代理）模式在去中間化的趨勢下將逐漸消亡，整合模式在利潤越來越低的情況下會出現一次大的洗牌，很多沒有研發能力的供應商會在整合模式下被淘汰出局，而整合向研發中心過渡的模式，將會成為最有發展潛力的貿易模式。今后資源的整合在于研發實力的整合，因此，筆者認為，今后只有一種貿易模式：研發+代工的模式會成為主流。這種發展模式和傳統大型企業的研發中心的不同點在于他是獨立的，擁有自主產權的，工程師也可能來自全球各地，為了一個平臺而付出努力，得到應有的回報。合伙人制的研發中心將成為繼整合模式之后的國內唯一一種可持續發展的貿易模式。

第七章、總結：互聯網下貿易和實體經濟模式新探索

結合前面所述的四種貿易模式演變為研發+平臺資源整合的模式，結合互聯網的發展優勢，在企業客戶和個人客戶之間會尋找到一個平衡點。

貿易（代理模式）將會演變為一種工廠直銷模式，通過互聯網平臺建立商品信息流。

采購中心也將逐步被線上到線下的互聯網超市所替代。

因此，筆者認為在國內今后二十年內，互聯網經濟將飛速發展，線上下單，線下送貨的方式越來越普及，不論是企業還是個人用戶。而與之配合的實體經濟則為研發+工廠（也將逐步搬移到中西部地區）。

一線城市將成為研發中心，教育中心，醫療中心，金融中心，互聯網信息和直銷中心。

互聯網是為實體經濟服務的，也可以說是做資源透明化和資源整合的，但是終將不可取代實體經濟，只是推動去中間化，讓實體經濟少走彎路，集中精力放在科研和精益生產上。