上篇講到了單據(jù)的改善，這篇主要闡述在改善單據(jù)之前的處理思維，也是給大家分享本人在實(shí)際執(zhí)行改善過程中的一個(gè)想法，在單據(jù)整改的過程中，其實(shí)我也有在思考影響我們一系列動作和觸發(fā)我們?nèi)フ牡脑蚴鞘裁矗窟\(yùn)營了一段時(shí)間的倉庫為何之前一直存在這個(gè)問題？是管理人員的原因還是流程本身設(shè)置的原因造成了問題的反復(fù)出現(xiàn)？

  之前在學(xué)習(xí)日企流程改善的時(shí)候，在IE工程里面有個(gè)管理工具分類，叫問題意識與改善。我們就在思考單據(jù)的整理意義在哪里？是為了什么？剛開始組長們都沒有意識到問題所在，其實(shí)很多倉庫都知道自己的問題在哪，甚至是很小的問題，但是漠視問題確實(shí)是很多中小倉庫存在的現(xiàn)狀，“問題意識”就是對日常工作、生活，身邊的人、事、物進(jìn)行思考后所形成的個(gè)人看法及思維。問題可解釋成現(xiàn)狀與目標(biāo)、預(yù)期效果之差距，問題也可以是制造出來的，從倉庫的收貨開始，已經(jīng)在開始制造問題了，區(qū)別在于我們?nèi)绾我龑?dǎo)組長和主管去認(rèn)識問題。

  我們是設(shè)定這個(gè)改善流程的時(shí)候，曾遭到很多組員的不解：我以前就是這么收貨的，為什么還要我簽上日期和名字？供應(yīng)商送的就這么多，為何還要寫上實(shí)收數(shù)量？不都是一家貨主的，有什么好分類的？....各式各樣的問題，甚至排斥流程，有些管理人員基于流程制度的壓力，施壓去執(zhí)行，往往得到反效果，我們制度，倉庫基層人員存在素質(zhì)參差不齊，不能要求每個(gè)人員按照我們的思想去行事，正所謂，己所不欲勿施于人，所以改善都要自上而下，在于基層管理人員意識的問題，意識是一種心理活動，對自己或者外在感知的一個(gè)變化的心理感覺，所以在執(zhí)行改善之前，我們都需要組織組長去自我梳理當(dāng)前流程，去總結(jié)，然后自己給自己制造問題，自己再想辦法去解決問題，當(dāng)然很多人也會疑惑，中小倉庫而已，組長的素質(zhì)都不會很高，我倒不這么認(rèn)為，作為直接接觸操作的組長往往是我們不可缺少的財(cái)富，他們是決策層傳達(dá)到執(zhí)行層的重要中轉(zhuǎn)站。

  因?yàn)槲覀兂Ｒ姷膯栴}意識就是習(xí)以為常，差別不多，不可能等等，這些看似微小的潛意識，其實(shí)都是會對倉庫流程操作和公司層面埋下巨大的隱患。所以我們需要培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的問題意識，要讓人員有自發(fā)向上改變的意識動力。

  我首先召集組長進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的同時(shí)，列舉我們現(xiàn)有流程存在的問題，收集組長對現(xiàn)有問題所造成的多方面影響，會下針對每個(gè)庫，每個(gè)庫的貨主收貨流程，先制定對應(yīng)的流程，因每位組長負(fù)責(zé)的類目不一樣，所以會下的培訓(xùn)針對一對一，旨在灌輸組長問題意識的思想，引導(dǎo)他們自我思考，自我創(chuàng)新，摸索收貨流程過程中每個(gè)動作的規(guī)律。再由他們傳達(dá)到組員。

 我們改善的思維過程就可能是這樣的： 

  我們將問題具體化，分層化，找到盡可能更多的切入點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候也會存在一個(gè)疑問，例如我們知道了一個(gè)流程存在的問題，我們想了N個(gè)對策，如何知道哪個(gè)對策最好？其實(shí)沒有最好，只有最合適，在一些細(xì)節(jié)的處理上，我們可能會做些取舍，但是大的層面上不會影響到倉庫的效益，如： 

  整理后再將對應(yīng)的對策具體化，不斷鞏固成果，流程改善者去不斷地評估執(zhí)行過程中的改善對策效果，對于下一步需要區(qū)域規(guī)劃的步驟起到一個(gè)引導(dǎo)的效果。下一篇我將分享我們區(qū)域規(guī)劃的改善過程，問題意識的灌輸對我們后續(xù)開始倉內(nèi)改善起了很大的作用。也歡迎各位多分享流程改善方法經(jīng)驗(yàn)。最后分享一個(gè)漫畫：