日前，華為全球供應鏈管理部總裁熊樂寧在《撥開認知迷霧，實現價值創造——華為供應鏈數字化轉型實踐》演講中指出，供應鏈已經從單鏈演變為復雜的網絡生態系統，供應鏈管理的目標就是在不確定性的環境下撥開認知迷霧，在復雜系統中找到最優解，實現企業的價值創造。

華為供應鏈以5年多的數字化轉型實踐，構建了業務數字化、流程IT服務化和算法使能的數字化基礎能力，通過業務場景設計整合能力，建設基于數字孿生的靈蜂自動物流中心和靈鯤數智云腦，重構作業模式和運營模式，實現需求實時感知、資源實時可視、過程實時可控。

未來，華為供應鏈將沿著數字化-數智化-數治化，思考和推動管理體系的演進，與產業鏈生態共同構建共生共贏的供應智能體，持續創造客戶體驗、經營產出和降本增效的生態價值。

正文如下：

各位來賓，各位專家領導，大家上午好。

我是華為公司供應鏈管理部熊樂寧。下面由我跟大家一起分享華為公司在供應鏈領域里面數字化轉型的一些實踐，我匯報的題目叫《撥開認知迷霧，實現價值創造》。

01、我們正在進入一個非常多變的世界，整個供應鏈也變成了一個非常復雜的系統

我們現在進入了一個非常多變的世界，灰犀牛和黑天鵝事件頻繁發生，整個世界變成了一個復雜的系統，復雜性體現在幾個方面。

第一個是變量的指數性增加，以及變量之間的邏輯關系變得非常的復雜，它從一種線性的關系變成了一種非線性的0-1之間的關系。另外，系統的變量指數性的增加以及變量之間邏輯關系的改變，使整個系統變得更加的脆弱，系統的易變性非常的強烈，整個系統的牛鞭效應，在系統里沿著多個方向，多個維度快速的傳遞，而且形成了共振。牛鞭效應的共振，又使整個系統變得更加的不確定性，使我們對系統的認知能力，預測能力都大幅降低。剛才盛院長談到數字蝶變的問題，我們經常講一個現象叫蝴蝶效應。蝴蝶效應，我們既要關注細節對結果的影響，要關注細節，我們說細節決定成敗，但是我們更應該關注的是變量跟系統的結果之間復雜的不確定性的邏輯關系，這個才是蝴蝶效應里對我們來說啟發最大的地方。

【Megan備注：系統思維、牛鞭效應和VUCA】

系統思維之系統組成

另外一個方面，就是系統又是模糊的，充滿了未知的未知，在這過程當中，它是一個成長的系統，不斷的有新的變量涌現，又不斷有老的變量逝去，讓整個系統處在一個非常大的波動性當中。我們供應鏈面臨的其實也是這樣的一個復雜系統，供應鏈的管理本質上就是面向這樣的一種復雜系統，我們如何去管理不確定性？傳統的供應鏈，我們關注的的是在產品技術演進的目標上供需怎么平衡的問題，現在大家都知道，我們所屬的世界發生了非常大的變化，我們的供應鏈、生態鏈、產業鏈也發生了非常大的變化。我們不但要關注我們的客戶，我們還要關注我們客戶的客戶。我們不但要關注我們的供應商，也要關注我們供應商的供應商。從需求的角度上來說，我們要關注客戶需求。我們也要關注我們的伙伴，我們的行業組織，以及我們所處的國家、社會環境、政府。從供應的角度，我們不但要關注我們供應商的供應能力，我們還要關注整個產業鏈的能力。關注生態的資源，關注我們的產業政策。所以，整個供應鏈就變成了一個非常非常復雜的系統，供應鏈管理的目標就是要在復雜系統當中去認知和管理系統當中的不確定性，然后能來實現及時準確，優質，低成本的供需平衡，這就是我們說的價值創造。

02、如何管理好復雜系統？需要解決濃霧籠罩看不全，霧里看花看不清的問題，數字化轉型的過程當中要形成跨組織、跨流程、跨企業的價值創造的理念

剛才前面說了，整個供應鏈從一個鏈變成了一個復雜的生態網，這個網充滿了各種各樣的指數級的變量和非線性的邏輯關系。怎么樣去管理好復雜系統？需要撥開認知迷霧，找到系統的最優解，實現價值創造。

面對這樣的不確定性，我們有沒有管理方法呢？有。從古至今我們就有，我們每個人也有，比如說我們拋硬幣，是兩個數據。我們中國人非常的聰明，周易里有64卦，有384爻，這就是384個維度的數據。數據是應對不確定性最好的管理方法。現在華為公司的供應鏈大概有個初步的統計，我們管理的數據量大概相當于50個國家圖書館的數據量。這么復雜這么大量的數據，靠以前人工的方式去管理是幾乎是不可完成的任務。所以我們首先要構建一張自愈、自優、自適應的基于數字孿生的網絡，通過網絡把整個生態系統里所有的全維度，全視野，全要素的的數據集成起來形成一張管理沙盤，這是第一個。

第二個，就是要通過算法建模，通過業務場景設計，實現業務能夠進行仿真、模擬和推演，使能業務的運營智能化，通過推演能找到系統的最優解，能提高我們面向復雜系統的管理的能力和管理的效益。所以我們說的數字化轉型，要解決兩個核心的問題，第一個問題是濃霧籠罩看不全，第二個問題是要解決霧里觀花看不清。

華為供應鏈在數字化轉型的過程當中，要避免的一個最大的誤區，就是數字化轉型一定要聚焦全局，要體系化，而不是關注局部。所以說數字化轉型本質上不是一個職能，一個部門或者一個流程的事情，甚至不是一個企業的事情，也不能緊緊關注局部的指標。數字化轉型的過程當中要形成跨組織、跨流程、跨企業的價值創造的理念。這是一個非常大的一個誤區，所以這一塊也跟大家一起分享一下。

03、華為的供應鏈數字化轉型過程聚焦的三個方面

華為的供應鏈數字化轉型的過程當中我們聚焦的是三個方面。

第一個，我們是從客戶體驗出發。

我們首先要關注客戶的滿意度，關注客戶的交付周期和交付質量，我們說及時齊套/到貨。

其次，我們要關注整個企業的經營。

供應鏈一定要從企業的收入/利潤/現金流這些經營指標的角度出發，去思考我們的供應能力和供應成本。

第三個，供應鏈是個成本性的組織。

各位領導，大家對供應鏈都有比較明確的定位。首先它還需要去降本增效，但是降本增效的過程包括我們全流程的ITO的管理，包括供應成本的管理，都要落入到人均收入的前提下。

華為供應鏈經歷了五年多的數字化轉型的實踐，這五年來的發展，整個公司收入增長了一倍多，我們供應鏈的人員幾乎沒有增加，供貨的周期大概平均改進了2-3倍，整個企業全流程ITO，從原來每年周轉大概不到兩次，到現在可以做了4-5次，供應成本率下降了一倍以上。

04、華為的供應鏈數字化轉型架構：靈蜂自動物流中心和靈鯤數智云腦

接下來，和大家簡要介紹一下，我們在數字化轉型過程當中的一個基本的架構。華為做供應鏈轉型，我們是花了五年多的時間，前面的三年是在打基礎，后面的兩年，我們是在做場景化的應用設計和與業務的融合。

首先，我們可以看這張圖，就是沿著從供應商到客戶這張物流的網絡，我們首先做了數字鏡像的工作，就是把所有的業務進行了數字化，包括業務對象，業務規則，業務過程和結果，我們全部進行數字化之后，進到數據湖。同時，把相應的流程和IT進行微服務化的改造，使整個的流程和IT可以進行自由編排的。在這兩個基礎上，我們就實現了從華為這張供應網絡從供應商到客戶端到端的數字鏡像，在數字鏡像的基礎上，我們進行了算法的建模和場景設計。我們有20多個數學家專門面向供應鏈的業務在做算法開發，通過算法設計，把算法內嵌到流程和業務場景當中去，就實現了業務的智能化。在業務智能化的基礎上，我們就在思考，供應鏈這么復雜的業務邏輯，怎么進行管理和治理的解構？我們就把整個的供應鏈的業務邏輯分成了兩個層面。第一個層面就是面向作業現場，面向業務履行。這一塊我們構建了敏捷、高效、即插即用、快速迭代的叫靈蜂的業務場景。通過不同的靈蜂，我們構成了一種蜂群作戰，提高作業現場和履行業務的對應，履行業務對市場、對客戶需求的敏捷，快速的作業效率的改進和提升，實現現場作業的智能化和自動化。另外，在頂層，我們構建了靈鯤數智云腦。通過靈鯤數智云腦進行數據的分析仿真、模擬，預案生成和決策指揮。

通過這兩層邏輯，我們就初步構建了一個面向業務現場，業務精確執行的系統增強回路。

接下來，我就想圍繞著這個架構跟各位分享三個案例。

05、靈蜂自動化物流中心

第一個案例就是物流中心，我們叫靈蜂自動化物流中心，它也是基于剛才說的靈蜂的這一套業務現場的邏輯。靈蜂自動化物流中心，它是一個面向2B業務的訂單履行中心。這個訂單履行中心有幾個業務特點：第一個業務特點，所有的業務都是客戶化的。這里每一個訂單其實都是客戶化的，每個配置都不一樣。我們初步估算了一下，可能超過1.6萬種配置，需要按需來進行減料和裝配。第二個業務特點，作業對象的離散化。物流中心里涉及到的作業對象的編碼超過3000個，但是每天用到的可能大概就是十幾種。另外，這一關的服務水平SLA要求是差異化的。有1-3天的，有7天的，有7天以上的。這是三個業務上的特點。

同時，雖然是2B的業務，同時又有2C的一些特征。舉個例子，每年的最后一周，業務量占了全年的近15%，這種我們叫1324的業務浪涌的特性特別強烈，體現出來一種2C的要求。如何給2B的業務帶來2C的體驗？這是我們重構自動化物流中心的一個出發點。我們通過物流工程技術在使能現場作業自動化的基礎上面，通過算法建模和系統設計，就實現了倉庫內的高效作業，包括人機料的協同，包括貨到人的揀選，包括黑燈工廠和黑燈倉庫。同時，我們又要對接倉庫，對接節點，我們要實現節點間的無縫銜接，這里就包括車貨的協同，裝車模擬，要實現下線激發。在節點內和節點間，要通過算法的智能模擬，要能實現節點間和節點內的集成作業，通過算法系統集成和場景設計，就能實現人車貨場物流作業，跟訂單的作業進行集成調度，就實現了在訂單履行中心里的極簡供應的業務模式。這一塊可能在座有一些領導專家到我們現場去看過。現場機器人在跑，背后都是算法在運作，這一塊我們通過三年的不斷迭代，倉庫業務翻了一番，整個的交付周期縮短了60%，人員減少40%，場地面積一平米沒有增加。這是我們靈蜂自動化物流中心的案例。

06、靈鯤數智云腦 ：供需精準匹配，算法嵌入流程中，智能編排流程極簡，快速生成新業務和新商業模式

接下來，我想跟大家簡要再介紹一下靈鯤數智云腦。我們剛才說了數字化其實不僅僅是業務作業的自動化，也不僅僅是IT的信息化，數字化的本質是要解決復雜系統的認知管理的問題，要找到復雜系統里的最優解，要去重構我們的流程，重構我們的規則，重構我們的商業模式。這就需要打造一個能進行雙向模擬和雙向牽引的數智云腦，來重構業務的運營模式和管理模式。體現的主要有幾個方面，

第一個方面就是要能進行供需的精準匹配。通過雙向的模擬，要能快速找到供需平衡的主攻方向和最優解。

第二個，就是要通過數智云腦把算法內嵌到流程里去。要實現兩個目標，第一個目標就是流程是智能化的，對流程的管理和流程的審計，在業務運作的過程當中自動完成，而不需要停下來建很多的收費站，讓流程慢下來。比如說，我們叫流程刷卡的自動化，我們現在供應鏈能做到95%以上，流程刷卡自動化。第二個是，要在正向的業務流程里內嵌逆向業務的訴求，通過正向業務減少逆向業務，甚至消滅逆向業務，讓逆向業務不存在，比如說退貨，這樣就使整個流程變得更加的智能化。 

第三個方面就是要能通過流程的智能編排，去減少業務的活動和流程的節點，實現流程的極簡。剛才講到的，靈蜂場景里，原來一個倉庫里收貨、入庫、進貨位至少三個動作三個人。數字化之后，收貨就入庫，入庫完了之后，馬上就結合未來一天/一周/一個月的訂單量進行供需模擬，物料自己就知道自己在未來的一天/一周/一個月之內到底是屬于高頻次使用的物料還是低頻次使用的物料，高頻使用物料就進專業島，低頻使用的物料就進高架艙，就存揀分離，所以這種方式就使流程變得極簡。

第四個方面，華為這幾年的業務發生非常大的變化，我們有新的業態在不斷的涌現，包括我們云，包括我們的車載部件業務等等，面對這些不斷涌現的新的商業場景，要能通過智能編排的方式，快速生成新的供應鏈業務模式和業務流程，來承接新的商業模式。

所以說，這是我們對靈鯤數智云腦的理解和定位，我們要構建這么樣的一個東西。

怎么樣去構建呢？

第一，要通過多種的智能設備，還有數字化的技術，要集成整個生態系統里產業鏈上的數據和信息，形成我們數字云腦的底座，剛才我說了我們目前管理的數據，初步估算，大概超過50個國家圖書館的數據量。通過數據底座和算法的智能編排，要能實現需求實時感知，供應的資源和能力實時可視，過程能實時可控。

同時，我們剛才談到了場景設計是至關重要的，因為只有面向業務目標的場景設計，才能整合數字化的能力，整合微服務的能力，整合算法模型。形成面向業務的作戰能力。所以通過場景設計和探針系統的采樣分析，我就能夠實現確定性的業務自動化作業，非確定性的業務就異常到人，進行人機協同，整個供應鏈的管理模式就從以前的全量管理變成了變量管理，然后實現平時機器作業自動值班，然后非確定性的業務，只要超過門閥值就觸發戰時指揮，最終實現察打一體。這樣使整個供應鏈的業務管理的活動大幅的簡化，使我們的管理的重復工作量大幅簡化。所以我們才能做得到，5、6年來我們的業務增長了一倍多的情況下，整個供應鏈的作業人員是幾乎沒有增加。

這里我也想簡單跟大家分享幾個案例。

一個案例就是：因為我們現在供應鏈所處的環境變化非常大，所以我們去年對整個華為公司的供應鏈流程進行了重構，增加了非常多的價值場景，包括云場景，車載部件場景，包括我們其他的鯤鵬生態的一些場景，但是我們通過流程重構之后，滿足了這些新的商業模式之后，我們的流程活動，流程節點，減少了30%，不是增加而是減少了，這就體現了數智化管理大道至簡的特點。

第二個，去年疫情非常嚴重，全球的物流資源減少80%以上，而且物流的價格，運輸的價格大幅提升，像空運都在五倍以上。我們通過數智云腦構建的這一套物流管理的天網系統，實現自身業務可視和資源可視的情況下，接入第三方的資源和能力，進行了集成，通過不斷的供需雙向模擬和匹配，不斷的推演全球物流網絡的管理方案。在去年極端場景下，不光是天災還是人災，華為公司全球的供應鏈是暢通的，沒有一天停止為客戶服務。而且去年和前年比，全球物流的成本還是下降的，我們去年大概在這個領域里為公司節約了大約6000萬美金的物流成本。

07、 關于區塊鏈和供應鏈雙鏈融合的問題

第三個案例想跟大家簡要分享一下關于區塊鏈和供應鏈雙鏈融合的問題。區塊鏈技術現在是非常熱門的技術，有非常好的成功的應用經驗。區塊鏈在供應鏈的應用，首先是帶來了多方共享、自動對賬、賬實相符的能力，保證了供應鏈這樣復雜的網絡里實物的流轉、信息的流轉、資金流的流轉，以及這個過程當中業務的可視，可塑和可信。

我們也簡單跟大家分享兩個案例。

一個基于區塊鏈技術的收入確認。我們通過區塊鏈的技術來做收入確認，可以一步完成人貨址自動鑒權，這樣POD自動生成觸發開票和收入確認。以前是紙件的方式，要運很多紙件回來，還要不斷的要有人去做復核。即使后來我們用ePOD的方式，也需要一天多的時間來做人工的復核。通過區塊鏈的技術，我們就一步同步完成人貨址的鑒權，所以同步觸發了開票和收入，幾乎是實時的。

另外，華為開始做了車部件的業務，在車的VMI倉的管理方面的業務訴求，通過區塊鏈的技術，一個我們解決了車廠對于部件的可回溯的管理；另外一方面也實現了車廠、華為和VMI物流供應商之間三方交易和對賬自動化的問題，所以產生了非常好的收益。

以上這兩個案例，就是通過區塊鏈技術把管理的要求內嵌到我們流程里，一方面是提高了作業效率，其實還有一方面回到剛才前面講的流程這一塊，通過區塊鏈的技術，通過這樣的一些數字化的技術，就減少了很多管理的動作，比如說單據復核的動作沒有了，包括我們和車廠之間復雜的對賬動作也沒有了，所以管理流程和逆向業務都得到了非常好的極簡化運作。

區塊鏈技術和供應鏈技術的雙鏈協同，能不斷的拓展我們業務的邊沿，產生更多的新的業務模式。最近有一本書特別的火，就是《科學：無盡的前沿》。我們這也是一個無盡的邊沿，不斷的拓展新的業態和新的業務的邊沿，這里包括在金融領域里的動產融資，包括海關的通關查驗，包括企業的資產管理等等新的業務場景，通過這樣的區塊鏈技術和供應鏈的融合豐富了業務形態，使能了生態共贏。在這一方面，我們也有一個小小的案例，我們跟浦發銀行攜手打造一個面向動產抵押的聯合創新的普惠銀倉的案例。這方面就是各種技術，包括器區塊鏈技術，包括供應鏈管理的數字化的技術，包括倉儲管理和銀行的融貸業務等等這些方面的能力的集成，產生了一個新的業務領域。

08、 華為公司供應鏈從數字化到數智化到數治化，打造供應智能體

前面幾頁膠片，我簡單的向各位領導和專家匯報了華為公司供應鏈從數字化到數智化，再到面向未來要走向治理的數治化的過程，這是我們自己的一點實踐和思考。華為提出了打造行業應用的智能體的概念，其實供應鏈數字化轉型的本質的過程也是在打造一個供應智能體。沿著供應商到客戶，我們通過構建多級的靈蜂作業單元，面向各種作業場景和業務履行場景，通過靈蜂單元的合成作戰，形成了一種作戰蜂群，實現我們業務現場的快速，敏捷和高效。在這個基礎上，我們通過算法建模和場景設計，去使能企業里的產品流，信息流，資金流三流暢通和協同，形成企業面向各種價值創造的場景，形成合成作戰的能力，這是第二個層面。在頂層，我們通過靈鯤數智云腦面向業務的場景，整合生態網絡當中的各種的生產要素，來與我們的客戶和合作伙伴一起打造一個共生共贏的供應智能體。

我的匯報結束了，謝謝大家！

熊樂寧：

1993年，加入華為從事研發工作，歷任華為中國區移動系統部部長、俄羅斯地區部總裁、全球供應鏈管理部總裁