社區小店折戟無數。在“大店做小”的行業性難題中，擅長開小店的首航超市，日前在北京朝陽金盞地區開出其社區小超業態的第二家門店。半年前開的第一家社區小店則正式步入運營正軌，經營面積160平米，7月份日均銷售2.4萬元，8月份至今日均銷售2.8萬元。

開兩百平米左右的社區超市小店，首航超市認為，這是目前為數不多能“算得過來賬”、做下去的社區實體業態店。“一個月大概18萬元的費用，將近20多個點的毛利，做下來稍有盈余。”

可以說首航超市社區小店模型具有樣本意義，主要基于兩點。

其一，首航超市是在壓力比較大的一線城市核心城區，來跑社區小店盈利模型。如果成功對于更下沉市場可能會有借鑒意義。

其二，整個零售行業社區生鮮小店目前沒有跑通模式的贏家。但首航表示，盈利模型跑通。

首航超市總經理劉意華告訴《商業觀察家》，社區小店是未來首航超市業態重點，今年也還會繼續開新店，但不會大規模復制。會主動放慢速度。網點布局上也會有變化。

“這是因為當下做社區小店，市場環境有一利一弊。”

“弊端”是：線下社區商鋪租金仍虛高。在北京，首航去談看中的一些社區商鋪鋪面，一開談就要12元/平米/每天，意味著一間租賃面積大概在250平米左右的鋪面一年就要100萬元租金。

“實體店經營越來越難，等這一波網紅店鋪洗牌完，社區商鋪租金肯定會有下調。”首航超市總經理劉意華預計，這波洗牌還需要一兩年時間。

“利好”則源于線上到家功能加載后在改變線下店的網點布局。即原來開200平米社區小店，可能需要周邊有2000多住戶，門店輻射半徑則只能覆蓋周邊500米。加載線上后，社區小店輻射半徑可以延長至一公里、兩公里之外。這意味著，原來社區小店需要做的高密度網點布局可以適度放低，比如原來覆蓋一個小區，可能首航需要開兩家店，現在一家店就夠了。原來很多開不了店的地方，現在因為線上到家業務的加載可以開。

日前，首航超市上線京東到家等線上到家平臺，而到月底，美團、餓了么等其它線上第三方到家平臺基本上會全線上線。到家業務的增量，能讓首航超市社區小店的盈利模型更為穩健。

“讓子彈再飛一會兒。”劉意華說，顧客的消費需求升級，對超市來講是機會，社區小店可以慢慢做，慢慢沉淀。

一

小店模型

早在林肯公園店之前，首航超市已有“擅長做小店”的業內標簽。其門店高坪效比，在北京商超市場首屈一指。

永輝超市北京魯谷店對面首航超市，200多平米，日銷能做到6萬元。坪效比相當高。首航禮賢店，屬于比較封閉的新機場配套區，280-290平米，平均日銷在七八萬元。

很多人問劉意華：首航社區小店能跑出來，核心要素是什么？

第一、得有能力——供應鏈能力，及生鮮商品的采銷和配送能力。首航多年深耕生鮮供應鏈，積累了一定的能力。運營上，首航超市線下門店體驗做的很好，比如從2007年開始，首航超市就開始自己做熟食，有獨特口味的引流和黏性商品。

第二、門店商品結構、銷售比例合理。即生鮮、包裝商品、日配的比例，比較合理。

若蔬果生鮮占比太高，毛利率自然低，損耗自然大，客單價自然低，運營成本自然也高，最后蔬果生鮮經營對后臺供應鏈要求大，銷售額也不可能太高，客單價低。“水果蔬菜再買，消費量還是有限的，包括高端水果生鮮小店，可以看到客流相對又少。”若生鮮占比很小，類似于一些“便利店里面加點生鮮的”，這種店運營成本相對低，但客流肯定少，客單不高。

每家企業對“生鮮”標準的定義不太一樣。首航超市對“生鮮”的定義是“三品”——蔬果、肉、魚（水產），三個品類占門店銷售50%左右（蔬果35%、畜產10%、水產5%），日配22%左右（西式日配14%，加工日配8%），包裝商品大概占到30%多（酒水7.5%、休閑食品5.5%、副食糧油7.5%、煙6.5%），7%的非食（洗滌、紙品、生活用品等）。

首航社區小店沿襲了大店的商品結構。劉意華認為，門店的最優商品結構，是超市長期在適配顧客需求基礎上、自然形成。

在《商業觀察家》看來，首航超市小店盈利模型有幾個基礎支撐：

一、品項豐富。相比零售同行差不多經營面積的門店，首航超市社區小店通常要多出30%左右的品項。160多平米的小店，4000多支sku是標配。雖然是小店，商品端的品類需求上能做到滿足社區顧客日常生活所需。

二、標準化以促進銷售為檢驗標準。

“貨賣堆山”，門店盡可能堆更多的商品，是國內區域商超的陳列哲學。不過，首航的“貨賣堆山”是經過嚴格選品的“堆更多”。首航超市的標準化，檢驗的標準只有一個：是否促進銷售或品牌營銷。

舉個陳列上的例子，在首航超市社區小店，除了生鮮商品多排陳列，標品基本上單排陳列。這樣對門店要貨、鋪貨頻次要求更高，而單排陳列就是為了銷售來走——單排陳列能讓貨架上擺上更多品項單品，比如口腔護理類，品種更多，效率就能提升好幾倍。

三、選品主打小眾、新品。

首航不是由純粹大數據銷售排名來主導選品，是大數據＋個性選品。“冰冷的數據，未必能適合小店”。

門店不以多取勝，而是以差異化、小眾商品取勝——首航超市做了很多跟同業不一樣的食材。比如湖北蓮藕、云南折耳根等“區域商品、小眾商品”；山東馬家溝芹菜等“地理標志商品”。小麻花、江米條，首航從青海引進，加青稞生產。首航主推的食用油是“門源菜籽油”，從高海拔地青海進貨。

三年以前，劉意華去安徽引進“燕前堂”速凍水餃，當時超市都是在賣灣仔、賣三全、賣思念，首航把燕前堂推成了品類銷售第一第二。

“豬肉賣全國”，首航超市做的豬肉品項很寬，湖北恩施土豬肉、浙江膳博士、云南冬瓜豬，一個店內上架很多種土豬肉。這些土豬肉，相比同品質的豬肉，首航至少要便宜一半，因為采銷完全自己操手，成本比較低。而“中臺”建起來以后會更低。

四、營銷“做心智”。

不僅選品突出差異化，店內商品營銷的重點也不一樣。比如瓜子等頻次低的商品，首航會選品質最好的新疆產地尖貨。方便面，韓國火雞面是首航營銷的重點。礦泉水，首航賣的農夫山泉跟其它渠道差不多定價，但3塊多的依云、四塊多的巴黎水，可能是首航最便宜。首航做量，一年5000箱的銷售，引導顧客成箱成箱購買。

在公司內部，劉意華一直說，首航超市有兩個大的優勢。一個是引進、培養小眾和新品的能力。二是顧客對超市這種做法建立了一種長期的認可。

所以，雖然是100多平米的社區小店，但是顧客評價首航超市是“寶藏超市”——顧客進店有“淘寶”的體驗，能發現很多外面買不著的東西——隨著顧客消費需求升級和信息渠道多元化，個性化商品事實上已經能讓顧客越來越認可。

二

餐飲化服務+生鮮加工

最近半年來，劉意華思考最多的問題，是：為什么顧客不去實體店？為什么好多年輕人不去超市？

劉意華經常跟同事打一個比喻——“超市現在好比是拿把刀在門口站著，看到年輕人不讓進。為什么這么說？超市的商品就是這么呈現的——不想讓年輕人進來。”

線上品種豐富，服務上送“到家”，加上有一些資本做推動，價格還打的很低。從便利性來講，相比線上各種送到家的服務，超市的便利性不足是年輕人拋棄超市的理由之一。

另一方面，年輕人在超市購物有很多的“痛點”。第一是買不全。第二、買不著想要的品質。第三、買不到合適的規格和形態。“買回家不方便做，不會做，甚至是純浪費。”

劉意華認為，這兩年，顧客的消費習慣、生活習慣改變非常大，顧客的消費需求在升級，但是線下超市沒有隨之跟上——商品跟不上，服務沒跟上。

比如，一些大賣場很多商品常規品種陳列面很大，實際上顧客沒那么大需求，但顧客真正需要的，在超市又買不到。比如醬油在超市品種很多，但符合低鹽、生食，或者特殊口味和等級的，餐桌調味的小瓶裝規格買不著。

劉意華經常跟員工舉例，“在家吃火鍋”的場景，要在超市完成有多累。

比如，三四口人在家吃火鍋，買六七八種食材是基礎需求。但現在超市銷售份量基本配置是一盒一斤。顧客只能買兩三盒，品種選擇受限。如果按火鍋餐飲店配置十多個單品，加上蔥姜蒜香菜等配料，顧客就會面臨“吃一頓剩一堆”的問題。

今年首航超市開始做兩個改變：

一方面是商品的改變。超市核心商品都朝著顧客現在的需求去做改變，比如細到商品等級、商品品質去做精準選品，二是改變服務方式，做到家、做拼團是首航超市做便利服務的一個改變，同時全渠道商品的加工服務、口味和形式都提供“餐桌化”、餐飲化的服務。

本質上，在后端，首航超市可能是要朝著轉型做供應鏈公司的方向深耕——基于以用戶需求出發的數據分析，加強商品供應鏈上下游的整合。

類似首航超市現在重提的“生鮮加工服務”、餐飲化標準，表面看是零售不再是以前的“買－賣”的簡單形式，是要新增很多加工方式，比如要加工成自有品牌，超市要有自己的包裝，要做餐飲化標準的規格和形態，甚至還要賣品牌組合，在門店端呈現上述動作，是要求后端有商品供應鏈上下游的強整合能力。

劉意華強調的“首航商品思維方式要改變”，比如原來采購基本上以品牌為導向，現在以品類為導向；以前從商品的角度去營銷，現在是從顧客的角度去營銷——以前是什么好賣賣什么，現在是要通過顧客購買分析去做產品集合，比如買雨傘的人、喝茶的人需要什么？也是首航要基于顧客行為數據、單品品牌分析等數據，整合商品開發（品牌、口味、品種等做集合）。

營銷上，現在首航超市有了三個“產品經理”的崗位，都在生鮮領域。比如，其中一個是“生果產品經理”——即從顧客的角度去思考生果的產品要做到什么標級。產品經理崗位職能和原來首航超市的采購機制互相交叉。

劉意華告訴《商業觀察家》，未來，首航超市會設置更多的產品經理。終局可能是首航未來的營銷能精細化到按季節、時令、顧客需求做主題商品編輯、主題營銷。比如，按“一日三餐”來開發營銷主題和商品重心。周末了該吃什么，節氣、節日該吃什么，去思考顧客的需求，搭配開發、營銷。

強化商品供應鏈上下游整合的最新動作，是首航超市將在北京投資自建一體化加工倉儲配送中心。加工中心“重頭”的中央廚房，首航超市自己做拿手的部分——熟食、主食、烘培，及“生鮮加工”。后者是首航超市的加工配送中心的核心。同時引入成熟的單品第三方廠家、餐飲企業合作。

加工板塊，首航超市此前已經有項目在合作，首航還計劃在總部豐臺布局有部分的中食的加工品類。一體化的生鮮加工中心，是踐行首航超市生鮮商品“餐飲化”改革的主體。

這里面既有首航超市引入日本先進保鮮技術的豬牛羊肉等肉類加工保鮮技術，首航自己投入分割、包裝機及鎖鮮冷藏技術等肉類加工，更多還包括出品接近餐飲店就餐體驗標準的“餐飲化”商品的加工。

首航超市做的“餐飲化”提出了兩個標準：

第一、加工、分切到顧客能“直接入口”，或者“直接入鍋”，顧客不用再改刀、或洗涮，再加工，甚至擺好了盤打開就可以吃。

第二、按餐飲業的論份、論盤賣，不再是超市的論斤論個賣，而且規格、份量要“剛剛好”，顧客回到家不用再改刀，或者叫“不剩”。按季節和不同需求，需要搭配的調味料也都專業搭配好了，能給顧客一個媲比餐飲店的體驗。

首航超市的加工中心會選擇顧客需要的食材品種和需要的食材品質做分割、生產；做合適的包裝，要有適合單人、兩人食等小規模包裝。有現制現切銷售新鮮現貨的需求滿足。甚至還有調味料的加工。

對比原來超市的生熟食售賣，首航超市這波“餐飲化”概念的提出是從思維方式、商品組織形式和服務方式上都做了革新。而相對線上線下零售企業都在布局的3R食品（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即熱、即食），也就是俗稱的半成品菜，首航超市更側重了餐飲化的服務方式。

劉意華說，和發達國家來比，國內超市毛利率偏低，因為服務不行，尤其沒有去做應該做的“加工服務”。同時物流成本太高，分銷效率不高。隨著未來給顧客提供的服務能力越來越高，供應鏈越來越透明，在不增加顧客成本的前提下，“餐飲化”能給超市貢獻很大的毛利空間。

“未來，半成品菜、餐飲化服務商品可能占到生鮮銷售的50%以上，原始生鮮食材的銷售則必然下降。”劉意華說，超市只能向“生鮮加工”要利潤。

三

線上做差異化

去年3月30日，首航超市開做拼團。拼團每周做三次，一個月下來能做到400多萬元銷售。

小試牛刀后，首航超市的全渠道布局上馬。在今年年底之前，“私域流量＋公域流量＋廣域流量”的全渠道布局，都已安排上線日程。

“私域流量”經營是基于首航APP、微信小程序做拼團、到家業務；“公域流量”經營是上線第三方到家和外賣平臺，即月底上線京東到家、美團、餓了么等第三方平臺，“廣域流量”是劉意華自己的定義，即一個單品可能賣全國，在抖音、快手、淘寶、天貓等上開店直播做一件直發等。

劉意華對首航超市線上商城提了三點要求：1、顧客打開APP特別簡單；2、特別有購買欲；3、有特點。“三個要求”都要通過商品來達成。

具體來看，首航超市的互聯網“打法”是按商品本身屬性和顧客購買習慣，做線上線下互補——顧客需要的部分周期性的、季節性的商品，包括節日商品、節氣時令商品，家居功能性配套長尾商品等，主做線上便利化滿足；高客單高貨值生鮮商品，上線做預售，訂單式采購，降低損耗做高毛利；線下店則聚焦日常高頻所需常規商品、把體驗做好。

季節性商品、周期性商品，包括以前在線下店不好做展示，或者說坪效不高的小眾商品，集中線上銷售，能降低庫存陳列費用，進而降低運營成本。比如雨傘雨具、雨衣遮陽帽等。比如線下超市做鮮花陳列占地面積大，損耗大，現在上線賣鮮花，附帶做插花沙龍、鮮花配品等。現在首航每周賣兩天鮮切花，每次能賣一兩千單，一單大概十幾元，做了純增量。“輕奢生鮮消費品”松茸，以前超市200元進價賣400元錢還賠錢，現在按250-260元線上賣，價格有競爭力，超市還能有超過以往的毛利，因為線上預售式，讓損耗降低了。

米面油大件商品、洗滌、紙品、寵物等周期性商品，防曬霜、防蚊蟲等系列、雨具、文具學習用品等季節性商品，一是根據顧客使用周期做線上到家，一則聯合廠家來做價格力度。比如防曬霜3個月銷了1年的90%，所以集中在三個月搞促銷。養寵物80%的商品是一次就買齊，首航超市現在是一個月做兩次寵物用品的線上促銷就足夠。以前開學季賣文具是超市的雞肋品類，因為賣不掉的庫存占用貨架，坪效低，現在首航開學季就轉移到線上，一年在兩個開學季做四次活動，沒有損耗。

尤其是首航超市擅長運營的小眾化商品，用線上集單方式做實則更適合。比如，未來首航超市可以通過預售方式推九成熟的香蕉，因為線上可以按確定性到顧客手中的履約時間來倒推最好吃的時間摘果。而一些3C商品、家用小電器等標品，用訂單式和供應商合作，能降低運營成本。對于超市來說，“訂單式”不存在運營費用、陳列費、進場費，沒有庫存、損耗成本。跟供應商是貨到付款。超市掙差價即可。

基于上述改變，劉意華堅信首航超市未來線上擴充渠道容量很大。線上增量，劉意華預期占比能到30%左右。

而更根本的變化，是線上功能的加載，或可以完全做穩社區小店的盈利模型。

社區小店此前的瓶頸在于商品陳列資源有限，但對接線上平臺后，小店的服務功能可以無限擴充。以前端門店集單的形式，發散很多社區商業服務的生意，引流和盈利空間將成量級增長。

比如鮮花會變成一個引流點，隨著洗衣店、家政服務、銀行等前臺化縮減，超市也可以憑借網點服務的加持，成為洗衣、家政服務等的后臺化的集單點，高效率完成單量集合。

實體商超今年上半年普遍日子不好過，劉意華說，首航也不好，只不過首航在堅定地做很多改變，且對下一步要做的事情非常清晰。

“（超市）現在還有兩三年的過渡期，這兩三年扛得住，就扛，轉得過來就成了，轉不過來就不成了。”劉意華說。