首先，對團隊而言，最優的組織架構并非是唯一的。就如同決策時要考慮多種因素一樣，組織結構的確立也要考慮團隊的目標和相應的人員能力構成。每一種結構都有其自身的優劣勢，關鍵是在管理時考慮到這種潛在的風險。下面總結了幾點制定供應鏈設計團隊組織架構時需要考慮的問題，供您參考。

01供應鏈設計范圍

在確定設計組織架構時，關鍵標準之一是您希望通過供應鏈設計來解決哪些問題，支持那些決策？設計可以對整個端到端供應鏈中的職能包括長期戰略、中/短期戰術和運營決策產生影響，驅動其中的決策制定。除業務問題外，影響設計范圍的因素還包括區域地理特性和業務覆蓋范圍廣度(即該設計支持的是單一的業務單元還是多個業務單元)。一般來說，當您接觸到戰術和運營相關，或者像我說的“業務運營”類型的決策鑒于這類決策對業務集成緊密度和活動頻率有更高要求，一般會針對其做區域化或專門化的設計。這類組織結構的設計方案也在不斷完善中，這里暫不細說。

02供應鏈的集成

在設計范圍覆蓋多個地理區域或業務單元的企業中，集成程度的高低往往非常重要。如果您的供應鏈高度集成，可以跨地域或業務單元產生協同效應，那么集中化模式能很好地幫助您將事物組合在一起，而分散化的模式則會使這些協同變得難以驅動。

03業務架構

底層業務架構會影響您設計組織的建立方式。事實上，許多人都會基于自己受到的激勵來做出決定，這是驅動設計優先級的一個關鍵點。對一方有利的可能對另一方不利。我一直認為，如果真的存在供應鏈集成的機會，這就不該成為制定設計的障礙，強有力的管理配合高度一致的業務目標，往往更有助于公司制定最有利的決策。

04預算和資金

預算無疑是設計架構時必須考慮的一個因素。我認為預算構成更多的是整個組織架構決策最終給出的輸出或建議。換句話說，為了實現您的設計愿景，應該力求制定最合適的預算結構。集中化的預算或許有助于推動實現更廣泛的、面向全球的目標，而分散化的預算則會更加關注區域性局部性的熱點問題，并有助于局部目標的實現。那您可能會問：如果要同時達成全球和局部的目標，又該怎么做；這種情況下，混合策略會更加有效。即使是混合組織也需要強力的管理制度，這樣才能確保在必要時能夠得出一致結論。此外，全局預算共享也是另外一種可行的方式。從本質上說，預算必須到位，才能有效支持能力的全面發展。因此，如果您的計劃沒有得到批準，它或許會成為阻礙團隊建立的驅動因素。

05技能開發和保留

讓具備相應能力的人員加入是團隊建設的關鍵因素。專業的設計人員都擁有一套獨特的技能集，包括強大的分析能力與業務理解。這一人員技能的要求激發了許多設計團隊建立并保持自身強大的設計能力。因而在團隊建設時，企業需要考慮如何獲得并保有相應的人才。理論上您可以在公司內部培養人才，但要讓其成為業務專家則需要很多時間。再考慮到內部人員流動和變更等現實情況，保持公司內的技術水平往往就更加困難了。綜上所述，您的組織架構會直接影響到您能否培養并留住合適的人才。部分情況下，在構建團隊的技能與能力時，您或許會需要對公司架構做進一步的改進。

制定不斷發展的供應鏈設計組織架構的想法并非不可實現，這甚至會隨著您的設計目標不斷增長擴展，有朝一日定然會成為一種必需。考慮到有諸多因素會影響到設計執行的成功，我一向建議將組織架構評估構作為常規設計規劃周期的一部分，以確保持續的一致性。在我上述的觀點中，談到了建立更高層次的組織架構的概念。我還談到了決定團隊構成和支持全流程特定功能的決策。往后我們可以對這一領域進行更深層次的探索。