自2020年上半年起，中國供應鏈在進、出口產業中的價值開始被新一輪挖掘、探討、以及重估。

一方面，疫情推動著全球供應鏈加速重構；另一方面，中國的供應鏈得益于基礎設施的發展，在過去幾年本身已處于快速升級的過程中，尤其體現在服裝、家具、生鮮等行業。

在國內的早期VC中，成立于2015年的亦聯資本是為數不多的、自成立初期就通過供應鏈視角來看消費的機構之一，現已投出洋蔥集團、SHOPLINE、至家家居、Ajmall等優秀企業。其中，洋蔥集團已于今年5月成功登陸紐交所。

值得注意的是，6月15日至6月18日，亦聯資本連續出手了工業機器人和工業智能解決方案提供商「WATTMAN瓦特曼」、跨境出海電商「WOOK」以及工業添加劑一站式采購服務平臺「凱茵工業添加劑」三家供應鏈相關的企業。（注：前述時間為融資對外披露日期）

亦聯資本管理合伙人王澍敏表示，2016年、即亦聯資本成立第二年，其就已決定將供應鏈作為基金在消費賽道投資的重要抓手。

在王澍敏看來，供應鏈作為嫁接在供需兩端的橋梁，目前在有的行業已相對成熟，而部分行業則仍處較為原始的狀態。

“中國的供應鏈在過去5年呈現著兩個主要趨勢：更往金字塔塔尖走，以及更加專業化；尤其是已經變得有精度、有深度、有分工，成為一種可以推動市場能力的供應鏈；正是因為中國供應鏈在幾乎所有賽道都具有壓倒性的優勢，所以未來各個細分賽道都存在好的創業機會。”

日前，《IPO早知道》與王澍敏進行了一番深度交流。

在本次交流中，王澍敏分享了其對于供應鏈在服裝、家具等不同行業發展階段的思考，給予志在從供應鏈方向切入的創業者建議，以及機構站在行業爆發前布局的益處等。

值得一提的是，基于對行業進行提前布局的策略，除前述涉足的供應鏈領域外，亦聯資本在2017年就已出手沙盒類相關項目，譬如重注「迷你世界」，這一行業頭部公司后續得到了騰訊的持續青睞。

以下系經精編整理的對話節選：

中國供應鏈正從適應需求逐漸轉變為推動需求

Q：為什么亦聯將供應鏈作為自己看消費的一個抓手？

王澍敏：我們從2016年開始看消費，其實過去也講了很多年消費，但一直沒有到那個爆發點。

第一、我們當時注意到跨境漲得非常快，出現了好多新的玩家，用戶需求也快速增加。這個時候我們就在想怎么找到一個抓手，因為如果去投平臺，那不得不考慮跟巨頭的競爭；我們認為核心在于品牌的供應鏈，這就是我們為什么投了洋蔥；

第二、出口我們當時也在看。相對而言，進口更多考慮的是怎么把供應鏈做好，因為國內的電商玩法大家都比較熟悉；而出口的話團隊既要熟悉供應鏈，也要熟悉海外，包括熟悉怎么去做投放、做平臺、建物流等等很多痛點，這就是為什么我們投了SHOPLINE、WOOK、Ajmall，以及幾家暫時還沒有對外披露的企業。

簡單來講我們就是從這兩個角度去看各個玩家，供應鏈是最實在的一個基礎，不管是進口還是出口，當然我們還有一些其他的視角。

Q：這幾年你在看項目的過程中，覺得中國的供應鏈有些怎樣的演變？

王澍敏：一、從廣度上來講，其實是在更往金字塔塔尖走。

原來中國的供應鏈更多還是集中在附加值比較低的行業，現在我們慢慢把低附加值產業變成高附加值產業——比如服裝行業，可以把設計元素加到供應鏈里面，進而提高利潤，增加在整個產業鏈的地位；化妝品、原材料、工業制成品、芯片等行業都有這個趨勢。

這需要慢慢地培育，好在中國有足夠的市場空間以及足夠的時間來逐步驅動這個培育。

二、分化現象，也就是越來越專業化。比較典型的一個例子就是從事外貿和內貿的兩類廠商差別越來越大，表現形式不一樣，整個結構也不一樣。

中國的供應鏈在這個領域里面做深之后，反映出來的另一表現就是從原來的適應需求，現在逐漸開始推動需求——原來只是一個代工，價格低、性價比高，能滿足海外的訴求，現在變成開始推動整個市場往前走，小米就是一個代表，原來講的是性價比，現在慢慢已成為一個行業的風向標，它制定的手機標準慢慢反推行業前進。

更進一步來看，當演變到這個程度后，中國的供應鏈優勢越來越大，這也可以部分解釋為何2020年開始、中國的跨境電商快速起來了，本質就是因為供應鏈已經變得有精度、有深度、有分工，成為一種可以推動市場能力的供應鏈。

Q：具體到各個細分行業，怎么去尋找供應鏈在其中的價值體現？

王澍敏：從供應鏈的視角可以看到幾個萬億級市場：服裝、家具、生鮮等等；服裝行業的成熟度相對來講比較高，過去這段時間我們看得比較多的一個是家具市場：

中國的家具行業存在幾個痛點：產品是非標的，供應商非常分散，中國有幾萬家家具廠；有品牌，但品牌的占比不足1%；前端用戶體驗比較差，用戶看不到實物的時候只能去看圖，或者說能看到有限的SKU，且看到的SKU和最后的成品也可能存在一定的差距。

這就意味著，如果在家具這個行業有一定的供應鏈改造升級，就能對行業產生較大的正面作用；所以在家具這個行業內，我們當看到一個痛點后，就去尋找為了解決這個痛點的玩家，愿意與他們一起成長：

譬如我們投的至家家居，就通過體驗+中心店的模式，較好地解決了用戶體驗的痛點，同時又在背后整合供應端，即對一部分分散的供應鏈進行整合；我們投的另外一家全屋優品，它的優勢在于對供應鏈地把控非常深，在前端做整合，在后端做供應鏈的規模化；而通過后端的規模化，可以把家具的生產、設計等各方面都形成一個很好的態勢，同時在前端提供SaaS服務，促進渠道擴張，這兩個項目本質都是在解決家具供應鏈的不同問題。

我們也正在接觸一些別的項目，我們如果覺得他能夠很好地解決家具供應鏈的問題，并且有規模化的機會，我們也愿意去投。

Q：除了服裝、家具等行業，其他行業呢？

王澍敏：首先在跨境領域，我覺得可以說所有賽道都存在好的機會，目前中國的供應鏈在所有賽道都具有壓倒性的優勢，涵蓋服裝、食品、3C、化妝品、建材、五金等等各個細分領域。我們近期投資的跨境電商平臺WOOK在東南亞市場3C領域做得非常深，并且也在拓展家居建材、小家電等品類，我們看好公司在國內供應鏈的夯實基礎以及在海外落地的高效運營管理能力。

另外是國內化工產業，我們投資了凱茵供應鏈——化工添加劑產業的供應鏈相對傳統，從供應鏈深耕到產業鏈融合，存在著很大的數字化變革機遇。

總體而言，我們認為供應鏈的關鍵還是在于滲透率的問題，我們之前投生鮮就是因為看到了在線滲透率和新渠道能力還在，而有的品類相對來說滲透率已經比較高了，這就在我們這里沒有那么高的優先級，反過來說有些滲透率比較低的，以及在滲透率里面還存在品牌機會，我們也會去看。

Q：對于想從供應鏈方向切入的創業者來說，他們需要考慮點什么？

王澍敏：其實各個行業所處的供應鏈階段都不大一樣。比如服裝，這個行業已經被非常好地教育，太多優秀的人才在往這里面進。

但如果看其他行業的供應鏈，不少供應鏈還處于一個較為原始的狀態——有的（行業）供應鏈還沒有做到信息化；有的達成了信息化這一步，但在數據化方面做得還不是很完善；有的供應鏈則已經實現從頭到尾的數據化，接下來更多需要考慮的是可不可以通過人工智能的運用，更好地把效益發揮。

每個行業都不一樣，更多還是需要創業者對這個行業有足夠深的認知。

過去有一種觀點是，一個互聯網人進來，就能很容易地把這個行業的供應鏈完成改造；其實這是非常難的一個過程，既需要懂互聯網，也需要對供應鏈的認知非常深刻，兼具這兩者的團隊也比較難得，甚至還需要與商業化有一定的結合。

Q：你們對創業者有怎樣的偏好嗎？

王澍敏：如果是需要涉及比較深的供應鏈，尤其是專注在供應鏈的B2B，我們更希望團隊在這個特定的行業里有一定的行業經驗。

B2B相對而言還是比較傳統，而要對傳統的生意進行改造，是個相對漫長的過程，只有你對這個行業有足夠的認知、足夠的耐心，愿意去踩足夠多的坑坑洼洼，這個團隊才能夠把這個事情做好。

從這個角度來看，我們就更傾向年輕、好學、具有互聯網思維、且在這個行業扎得足夠深，這是我們比較希望遇見的團隊。

當然，如果真的是一個特別優秀的創業者，愿意在供應鏈這塊沉下來做，我們也樂意和他一同來做；只是，在我看來，行業經驗是一個比較重要的評判標準。

只有當看懂行業后，才更愿意給出一個高估值

Q：你們看了這么多的供應鏈項目，但和其他很多中國優秀的消費賽道投資人一樣，還是沒有投中SHEIN？

王澍敏：現在回過頭來看：其實SHEIN的起點比較高，當時亦聯整體基金規模沒那么大，沒法去投這個估值量級的公司，后來我們就去找小一點的，包括在模式上也去尋找有一定差異化的，畢竟SHEIN的壁壘已經比較高了。

我們也在反思，像這么貴的deal，我們要不要去看、要不要去投，也許今天我們的規模已經足夠去投這類deal的時候，答案可能會不一樣。

Q：能不能理解成，你們不那么擅長去搶高估值、甚至帶有一點溢價的deal？

王澍敏：我覺得這個問題可以從兩個方面來講：首先，你今天再問我怎么看SHEIN，我想如果我有機會，并且不考慮競爭的因素，我還是會去投它（即使是百億美金的估值），只要我對它的認知足夠，因為SHEIN的供應鏈優勢仍然很難被打破。

當然，今天的SHEIN可能已經更多屬于二級市場范疇，不再是偏早期VC的案子。

另一方面，我們從2015年開始做到現在，秉承的一個風格就是：通過深入的研究和身在創業一線的嗅覺，能夠在更早的時候對行業作出好的預判，進而更早做出布局。

舉個例子，過去這段時候，大家都在看元宇宙，我們在2017年的時候就投了迷你世界，在不到10億元人民幣估值的時候就占了15%的股份，這是當時國內最大的一家創業公司，后來騰訊也進來了；2019年我們還投了沙盒網絡，這是在海外做得比較好的一家。

坦率地說，metaverse是一個總結得非常精準的詞匯，但2017年是沒有的，也沒有roblox這些概念，更多還是要靠自己的調研、判斷，我們當時的邏輯是，在短視頻起來后，中國互聯網基建的下一個展現形式會是什么？我們當時判斷沙盒是存在蠻大機會的。

Q：所以當下非常火熱的新品牌你們沒有投，就是因為你們沒有提前預料到它的爆發？

王澍敏：鑒于我們團隊規模不大、以及投的相對聚焦，因此我們沒有提前布局新品牌這塊；等到行業爆發后，速度起得非常快，需要去搶案子，需要去支付高估值，對我們來說這不是一種特別習慣的方式。

我們現在也在看新品牌、新國貨，也許等到我們覺得對這個領域的認知足夠后，我們再去看看有沒有具體下手的機會。

我個人認為，在品牌起來之前你是很難做出精準判斷的，感性判斷的成分不少；我們也在反思這點，能不能提前去做一點研究。

Q：在行業爆發之前有所布局，可以帶來的好處是什么？

王澍敏：我覺得主要體現在幾個方面：

第一、從項目的角度。一、兩年前投的項目現在去融資，可以享受高估值，我們也鼓勵我們的被投企業在市場比較火的時候去融資，速度快不耽誤過多精力、同時也能獲得更好的資金儲備推動公司的進一步發展；

第二、從我們機構的角度。有些項目可能在2016年、2017年接觸過，但因為各種原因沒有找到一個合適的契合點導致沒有投；到了2019年、2020年，這些項目也許還出來融資，這時候溝通成本就非常低，這種快速判斷、快速決策可能就在估值上帶來一定的優勢；

一句話概括就是，在早期可以獲得這個行業的很多認知；在行業爆發后，我們也投，這個時候，在這個行業里投過，就能讓自己的認知比別人快一點。

另外一點，因為之前投過一輪，所以自己也可以作一個對比，尤其是在高估值的情況下，畢竟你不能覺得自己的被投企業應該去享受高估值，而其他的公司尋求這么高的估值來融資就認為不合理。

在你對行業沒那么懂的時候，你很難愿意去給出一個高價格；而當你對這個行業非常了解的時候，你能看到天花板在哪、是不是一個大機會，就更愿意去爭取這個大機會。

當然，也需要克服一個心態，為什么在規模相差不大的情況下，當時這么便宜的時候你不投、現在貴了這么多還要去投，這取決于你怎么去衡量。

Q：你從2006年開始做投資，也經歷了主導大廠戰略投資、自己出來做基金的不同階段，如果長期堅持“提前判斷、不搶項目”的打法，怎么去克服在“風口”起來后外界的噪音？

王澍敏：每位投資人都經歷著一個克服噪音的過程，很多時候，你過去的成功案例基本上和這些聲音沒有太大關系，這能夠讓你慢慢建立屬于你自己的判斷標準、判斷邏輯，并且你自己的這種判斷方式要有延續性——尤其是當一個早期項目，在市場沒人看好的時候，你看著它逐步逐步地被更多人認可，這是一個非常難得的過程，可以增加你的自信。

另外，外界的聲音不一定是噪音，也許他們說的是對的、有價值的，你要去聽、去理解；如果真的不能理解，那就只能歸為噪音這一類，這也沒有辦法。

本質上，每個人都要有一套自己的投資方法論，并且不斷迭代、進化。