近一兩年受整個環境影響，大多數品牌的生意增長應該都受到了比較大的挑戰，更多的增長可能都來源于線上的一些新渠道。線上渠道的多元化，增加了訂單履約的難度，各個品牌方也在尋求供應鏈方面的一些變革，去滿足我們全渠道訂單的履約能力。

消費者的習慣在發生變化。數據顯示，有2/3消費者可能是跨渠道購物；另外一周內消費者他可能會有4到5個不同的場景。現在整個單域的渠道流量是在下降，所以需要做全渠道的運營，才能夠實現在存量的市場當中去尋找一些新的增量的業務機會。

我們也看到了三個方面的趨勢，第一個是從線下代理慢慢會集中，做中銷，去做渠道的下沉，慢慢會去做直供控終端的零售。未來非常有競爭力的一些快消品公司，可能他是非常優秀的零售公司或者具備零售基因的公司，品牌方要去做下沉市場，要去做整個提升銷售通路一些項目。

未來零售業可能有一些發展方向：

第一個是極致的計價能夠去獲取一些下沉市場，這個空間會非常大，例如拼多多，發展的速度非常快。包括最近這一年時間我們的社區團購，這應該是極致性價比的一些代表。

第二個是怎樣去解決消費者的這種購物的便利性，比如便利店，因為按中國的便利店的覆蓋的密度和日本韓國或者歐美還是有很大的這種空間可以增長。

第三個是在整個消費分層，或者說生活品質驅動下的，一些精品零售業態，會有一些非常高的增長。

看到線上，從傳統的綜合的這種電商平臺，現在越來越多元。隨著整個5G和AI技術的這種逐步的商業化或者物流基礎設施的完善發展，整個新舊模式的這種交替渠道模式的交替肯定會越來越快，原來我們看的是傳統的賣場，到后面的傳統電商平臺，現在到直播電商的分流、興趣電商、社交電商或者社區團購的分流，會越來越多的這種新型的商業業態，會得到更長足的發展。

品牌方更多在做私域流量運營，原來在公海去捕魚，現在公海的流量也在面臨著流量紅利的消失，或者說流量的枯竭。公海捕魚之后要放到自己的私欲去進行養魚，可能會加到品牌方的社群、公眾號，成為品牌方的真實用戶，能產生持續復購消費主體。私域流量也是品牌方非常寶貴的財富，因為能夠直接鏈接到消費者，能夠利用消費者的喜好的數據或者說是畫像，能夠去動后臺的產品的研發和生產。

目前安得服務的日化行業的龍頭，總部一層全部改為電商的直播間，當企業自己做直播電商的SOP的文件材料大概有2000多頁，然后整個所有的直播的全是自有的員工，總裁也是每個月都會進一到兩場直播。

在這種全渠道的運營之下，供應鏈該做怎么樣的支撐。剛剛說到了線下要直控到分銷到KA門店，美的是做了線下的一盤貨，把代理商的、分銷商的庫存和品牌方的庫存已經整成一盤貨。未來要把KA門店的庫存也需要整合到我們的一盤貨里面來，門店會作為一個體驗店，作為一個電子化的1:1的這種電子化的呈現，連樣機都沒有。

未來終端的門店鏈接到消費者真實的訂單之后，我們直接從統倉里面去到C端的配送，我們希望整個渠道做得越來越輕，盡量不碰貨，碰貨全由供應鏈，做中臺的審核之后做To C的交付。

品牌方整個供應鏈運營的現狀基本上是線上線下是割裂的狀態，線上和線下可能是兩套管理系統，兩套管理架構和團隊，兩套產品和庫存，包括兩套的供應商體系。目前趨勢已經慢慢在發生整合，最起碼供應鏈體系會對管理的架構團隊會去做整合，企業自控的這種庫存能夠去做一盤貨，然后企業也在考慮打通線上線下產品的一些區隔，然后在全渠道運營，然后BC的供應商也是一體的。

從整個合同物流端也能看到，各頭部也在做能力的延伸和整合，像京東、菜鳥、順豐，也在做更多的To B的延伸，那安得為代表的這種原來強To B的物流供應商現在也在去做To C能力延展。

為什么要去做能力的延展？因為未來的品牌方他對BC的需求是很大的。去年在整個疫情影響之下，整個中國的合同物流的總盤應該是沒有增加的，但是我們看羅戈網發布的合同物流的報告（附報告鏈接），前十強的物流供應商，具備BC端一體能力的供應商，應該的整個規模是比前5、年前10年反而會有非常快的增長。安得智聯也是在2020年的，我們的外部業務基本上實現了倍增這樣的一個情況，快速的增長。

為什么這類的企業會實現快速的增長？第一個可能就是在疫情影響之下，很多中小微企業就退出了，因為整個運營成本的增加，沒有網絡體系的支撐，這個企業的退出因為中國的大部分合同物流還是由從中小的物流企業再去承接的，這部分企業的退出本身對頭部的供應商來講是一個量的增加。第二個頭部企業在IT技術和算法技術上的一些投入，取得了一定成本優勢。第三個是品牌方在現在全渠道、多渠道，線上線下這種渠道的場景之下，其實對物流IT能力，線下的網絡能力和全鏈路的運營能力是越來越看重的，支撐品牌方能夠做柔性供應鏈，這是他的這種發展的基礎。

原來招標可能不管大小企業都沒有門檻，但是看成本，但是現在的招標更多會慢慢的會走向定向招標，需要有規模、有資產、有資源、有匹配的行業經驗和網絡和IT能力的公司才能夠參與。品牌方也從原來物流招標的單票交易，更多的看重符合未來發展的一些公司進行合作。

現在的平臺同時是“三流”平臺，是物流平臺，也是信息流的平臺，還是資金流的平臺。未來可能更多的就是技術賦能的這樣一個平臺，整個物流的體系會由品牌方來去做整個質控的管理，品牌方的電商的庫存，電商代運營商的庫存，平臺方的庫存會進行一盤貨的整合，是一個比較好的窗口機會。統倉統配、統倉共配，末端的倉配一體，也是未來的發展趨勢。

當然我們最近服務的案例，奶粉、美妝行業龍頭。品牌方質控的BC端渠道和倉庫是要求投標的時候，兩個倉庫就一定要在一起，然后要求管理的團隊、設備是要求能夠整合的，當然這兩個企業它的本身線上線下是沒有做產品區隔的，現在也需要通過 IT技術手段打通整個產品BC端這種庫存，實現第一階段的能夠從更少的庫存，更低的安全水位能滿足市場的供應。

第二階段會去探討去做線下的一盤貨，代理商以及原來線下的代理商，就轉變成了渠道的運營商。轉型的基礎條件，是企業有數字化能力，能夠直接鏈接到 B端和C端的訂單，我們的營銷政策也需要從原來的代理商打款壓貨的政策，轉變為直接給零售終端去做出貨這樣的政策渠道。渠道協同品牌方，做終端的出貨，我們明顯發現品牌方的渠道庫存透明了，物流中間的節點減少，末端實現了一些整合效應，還有更低的安全庫存。

安得為什么要去做小件電商？

第一個安得的定位是為品牌方去提供綜合一體的全渠道的供應鏈的解決方案的專家，那To C本身是能力的一個核心的環節，安得必須要去做強化，安得目前服務的200個TOP品牌，其中有400個億是線下的服務規模，線上也會有200個億的規模，這是我們要去重點去拓展。

第二個是線上的規模，線上已經變得越來越重，它是規模的增長點，安得的產品能力要布局在未來在快速增長的行業，然后在這個行業里面快速增長的品牌和這種銷售渠道在多元，或者說快速增長的這種銷售渠道上面，To C的銷售渠道上面才能實現安得有效的這種規模的增長。電商的倉配一體未來也是一個趨勢，所以安得是要堅定的去做我們整個綜合一體或強化To C的能力。

安得小件目前的現狀是6個城市，大概日均的單量會在30萬單這樣的一個現狀，在今年我們是要實現整個全國9個電商倉，日均單量是要到50萬單。到2022年，希望能夠做到全國19倉，日均做到150萬單的量，我們多倉能夠滿足新的渠道上這種訂單的履約能力。

小件能力的優勢，第一個是有全網的支撐，我們現在在華南給一個奶粉品牌開了一個倉庫，在廣州開倉，10天的時間我們需要47個人的團隊，10天的時間我們就能夠全部把這47人的團隊全部組建到位。網絡的能力和現在的這種基礎運營的這種團隊資源，和行業匹配今年非常豐富。

第二個就是電商的一盤貨，安得屬于獨立的第三方，各個平臺代運營商的庫存是能夠整合兼容的。同時安得也是一盤貨的這種非常早期的實踐者和落地者。

第三個，因為原來安得主要的業務是強To B，現在延伸To C在整個倉網的基礎上是具備BC融合一體的能力。

第四個，我們也在倉內能去做定制化的解決方案，因為安得20年的合同物流的發展，我們自建的倉庫160萬平，管理的倉庫接近800萬平，實際上我們也是完全深度定制化的這種行業的解決方案的這樣一個定位。根據我們去客戶不同的標準和要求，我們去做非常定制化的解決方案。

目前安得智聯有全國137個倉是自營的節點，加上3000個末端的送裝網點，這樣的一個末端的To C、To B的網絡。我們相信不管在任何新的商業模式和商業渠道之下，我們都能提供非常柔性的供應鏈的極致的、愉悅的服務體驗。