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實體超市兩年后反攻社區團購

[羅戈導讀]實體超市兩年后反攻社區團購?

近期,社區團購賽道中的各路玩家,許多都在下調團長傭金比例。從過去每單提成10個點左右的傭金比例下調至3至6個點左右。

調整或因為業務體量的增大,社區團購平臺要做相應的提效控損。也可能因為,各自于市場中的議價能力與市場地位提升,讓其擁有更大的市場操作空間。

一些市場人士認為,團長傭金比例的下調,面上是團長收益率的下降,背后體現的是社區團購平臺對團長掌控力的提升,更好的掌控力則意味著市場集中度的提升與市場格局逐漸固化。

但也有可能恰恰相反,團長傭金比例的下調將可能為社區團購賽道帶來新的活力,帶來更多玩家進入。

比如,超市也可以規模入場了。

超市

超市可能將迎來做社區團購業務的更大機會。

當團長傭金率下降,橫亙在超市推展社區團購業務之間的成本壓力,也被稀釋了。

從《商業觀察家》的一些訪問來看,超市推展社區團購業務,有一定成本壓力。

過去,超市做社區團購業務,為團長(自有員工作為團長)所能給的傭金比率,大多只有3個點左右。大幅低于社區團購平臺為團長(夫妻店)所開出的10個點傭金比例,這導致超市在做社區團購業務時,員工及業務激勵效果不足,進而難以規模推展社區團購業務。

當社區團購平臺“止損”紛紛下調傭金率時,就讓超市的社區團購業務相對過往收獲了活力。

目前來看,超市做社區團購業務的難點主要體現在三個層面。

一、盈利模型制約。

超市的收入來源主要有三塊,分別是進銷差價獲得收入、貨架費進場費等中間渠道費用獲得收入,以及聚集客流后從商鋪出租中獲得收入。

由于零售的利潤很薄,超市,尤其是大賣場的利潤很大一塊來自于中間渠道費用,以及商鋪租金。呈現出“商業地產”盈利模型特征。

這就導致超市在做社區團購業務時,面臨一定制約。

最大的體現是,商品價格不具有明顯優勢,對團長的提成傭金空間也不是太大。

超市門店既有商品池的采購價是加了渠道中間費用后的采購價,過去,很多超市的采購價相比批發經銷渠道的采購價就要高。而社區團購業務則呈現出很明顯的批發業務特征,是對傳統批發經銷渠道做優化。通過預售打造“以銷定采”重構傳統批發經銷供應鏈路,來去中間化,沖擊了傳統經銷價格體系,最后就呈現出:是以“優化”后批發經銷價做零售業務。

那么,超市與社區團購平臺相比,商品價格是沒有優勢的,進而對團長的傭金激勵空間也相對不大。

加上互聯網巨頭紛紛入場社區團購賽道后,大量燒錢補貼,超市于此階段是沒有價格競爭力的,很難推展。

這就導致過去一段時間來,超市的標品商品受到很大沖擊,比如快消、食品、糧油日配,以及部分可以標品化的生鮮。非標的生鮮品項則受到的影響相對不大。(社區團購做非標生鮮成本高且體驗不好)

但隨著社區團購補貼力度下降(團長傭金下降),超市就將可能迎來推展社區團購業務的機會點。

二、批零難兼容。

由于超市的渠道中間費用收入占比比較高,導致超市很難對批發與零售業務做區隔,進而很難在過往零售業務的基礎上架構批發業務。而社區團購本質上是針對夫妻店(或門店員工)的批發分銷業務。

區隔的難點在于如何避免跑貨串貨、避免利用零售業務的促銷規則漏洞做銷售,以及陷入灰產。所以,超市不太可能給團長(自己員工)的傭金給得太高,如果給高了可能會帶來跑貨串貨等問題,同時大量傷害毛利。

批發業務如果規模做得很大,零售業務也有可能會受到沖擊。不僅是毛利,進店客流也有可能受到很大影響,現有商品結構要大調。

三、組織架構。

基于過往的零售業務基礎,超市沒有適配線上批發業務的組織架構。

當下,很多做線上,乃至社區團購業務的超市企業,就是合并成大部門統一來做。

這樣的組織架構很難產生業務規模效應,及競爭力,難做大。大部門做也面臨權利過大、權利過度集中的問題。背面體現得是數字化能力、物流能力不足,以及組織能力不夠。

當下一些互聯網平臺做社區團購業務,則分得很細。倉是倉,儲是儲,團長運營是團長運營。把每個業務環節都細分化拆解,形成獨立業務部門,拆得很細。既是避免單個部門權利過大,也是要形成各個環節的標準流程化、自動效率化、數字產品化的解決方案。

在這樣的情況下,超市的社區團購業務競爭力就相對差了。業務規模小的時候可以做,有時候還有成本優勢,但規模要做大,就比較難,一大很容易亂。

這也是傳統線下超市企業規模普遍偏小,受困區域經營特性所帶來的問題。超市過去無法像線上平臺那樣能擺脫地理空間限制進行擴張,從來沒有形成過能處理日億級訂單量的經驗與能力,進而在做擁有日千萬級、億級訂單量潛力的社區團購業務時,也不具有相應的組織能力與架構。

機會

以上,就是超市做社區團購業務的主要問題。

但是超市做社區團購業務的機會與優勢也很大。主要體現在四個層面。

1、現成的履約基礎設施,控制力抗壓能力強、投入小。

超市企業有現成的大倉和配送加工中心,超市門店可以直接改造為前置倉,再通過前置倉向夫妻店分銷供貨,做社區團購業務。

很多超市企業在區域市場都形成了網點密集布局,從大賣場到社區超市到便利店。這些門店和大倉都是自營自控的,做的早成本低。

那么,大賣場可以作為前置倉,靠近社區的小業態店可以作為社區提貨點。現成的大倉和配送加工中心就不需要燒大量錢再來鋪設,這一套都是現成的基礎設施。

社區團購當下的業務模型則是輕資產運營,大倉很多都是租的,網格倉承擔前置倉功能,是對社會加盟的。社區夫妻店轉化為團長作為社區提貨點,也是輕資產化的。

這個業務模型就是將整個流通鏈路做輕資產化運營,進而才得以幾個月就完成全國性復制鋪開,實現飽和布局。超市企業則做不到。

但這個業務模型的難點是很難管理,以及鎖定不了成本。

大倉是租的,那么,你享受不到資產增值,也鎖定不了成本,未來會面臨租金成本的上漲壓力。

配送加工中心目前大多都還沒有形成完整鏈路,所以,商品能力、規模效應下的毛利水平等表現還是不足。這塊也是勞動密集型領域,互聯網平臺不擅長,一些平臺做的加工配送中心是租的,更多則是外包給供應商做。所以,互聯網平臺在這塊也會多一道分潤環節,且不能更好鎖定成本。

前置倉(網格倉)是加盟的,還是要分潤。超市企業則是將自己的門店改造為前置倉,不存在分潤環節。

海量的社區自提點是通過“共享”社區夫妻店來做,要給高傭金分潤。而建立了完善社區門店布局的超市企業則不用新增分潤環節。

最關鍵的是,輕資產模型下,管理難度極高。

跟線下業務有關聯的輕資產模型都是有代價的。

甚至,發展到一定階段,搞不好就會聽到部分社區團購平臺因為“管理不善”而退出市場。因為單是末端,社區團購平臺就要管理百萬級的夫妻店來履約和集單,沒那么容易的。真有這么容易,這個事早做成了。

超市企業的業務管理難度就相對低很多,因為所有業務環節都是自控的,抗壓能力強。加上深耕區域,布局早,基礎設施架構成本及運營成本要低。

2、本土優勢。

超市業呈現出區域市場格局。生鮮快消的供應半徑則很短,本地化優勢比較關鍵。

細分來看,超市員工大多都是本地人,他們對周邊社區很熟,熟悉本地消費習慣與消費心理。他們經過訓練,相比社區團購輕資產運營下的員工乃至團長隊伍更專業。尤其在生鮮品類,專業會帶來很多低成本保鮮方法與操作能力。這一點非常關鍵。

超市員工作為團長也是在存量資源上做增量,不需要增加成本。現在很多超市企業在梳理商圈,發展一人一團模式,即一位門店超市員工盯一個社區,專項負責。一些超市企業也將部分標品生鮮的定價權下放到了門店。

如果開發社區夫妻店作為團長,基于現成的基礎設施與員工團隊,超市做社區團購配送可以做到每單提前分揀完畢,不用團長操心,降低團長的工作量。當下社區團購平臺為團長附加的工作量比較大,因加工等能力不足、輕資產模型下高管理難度縮減不了太多工作量,導致團長的勞動量大,進而對傭金收入要求高,如果不高,動力不足。

超市基于門店發貨,可實現快速退換貨。

有實體店支撐,超市商品品質也有一定保證。比如做生鮮,門店有冷鏈環境。社區團購平臺當下在末端做不出冷鏈環境。

超市做社區團購業務受困點是渠道中間費的盈利模型,如果超市未來能提升效率、數字化能力、中臺能力、物流能力,能將門店打造成為前置倉、高效的周轉倉,在原有商品池的基礎上引入新的商品內容,這部分商品如果也實現社區團購平臺的周轉效率,就能拼。

當然,這也很難。最難的可能是怎么破除固有“慣性”。

3、場景融合能力。

畢竟實體超市的線下消費場景還是穩定的,還是握有各地商超市場份額的大頭。社區團購則是一個線上線下融合的商業形態。那么,你握有線下的一端再做線上線下融合,一定會有你的優勢存在。

包括供應鏈、倉儲物流、運營等。

這一塊,最容易做的,或者說價值最先體現的可能是線上線下營銷場景的融合。

比如,一些市場人士稱,可以做線下滿消費推送社區團購優惠券,或者社區團購滿足一定消費條件后,定向推送到店滿減劵。

這個是單純的社區團購平臺比較難做的。

實體超市也能通過線上線下融合做高單個社區滲透率。過去,超市,主要是大賣場,在單個小區的滲透率一般也就只能做到10%-15%左右,社區團購業務的出現,其實也為超市提供了一個做高社區滲透率的“好工具”,通過社區團購做線上線下融合,如果能在過往10%滲透率的基礎上提升一倍,那也將是一個大市場。

基于以上特征,社區團購賽道鹿死誰手還未可知。

2021年可能還看不出來,因為2021年仍將是社區團購平臺大幅燒錢的一年,是實體超市轉型調整升級的一年。2022年也許還會再燒一年,那2023年呢?

當社區團購平臺開始止損,超市的競爭力也可能會開始體現。前提是超市要能持續升級能力。

這也將是一個痛苦的過程,在這個升級過程中,實體超市業將可能會迎來一波整合與洗牌。


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