來源 | 中國儲運

《中國儲運》2017年12月期刊，專訪了共生物流平臺董事長兼CEO盧立新，他表示平臺+中小微的模式將是未來合同物流的主流模式。

附全文：

共生物流平臺董事長兼CEO盧立新

如果問合同物流最難纏的問題是什么？盧總說，莫過于“層層轉包”。其中的故事既耐人尋味又讓人百思不得其解。采訪中盧總所分享的故事以及求解之道，大家聽起來不僅深有體會，同時也會受益匪淺。

這還要從合同物流的概念說起，合同物流，主要是指主體通過整合、管控資源（分包業務），以合約的方式為企業客戶提供綜合物流服務的第三方物流企業。

據相關調查顯示，從貨主到承運車輛全程平均有4.2個主體，更多的情況是中間還要分包好“幾層”。因為層層分包，中間過程又不透明，帶來了諸多問題。首先不可回避的是質量不可控，每個環節的主體都有自己的盤算，都有自己的利益訴求，過程中充斥著貓捉老鼠的博弈關系，令貨主們最頭疼的是“發個快遞還知道貨到哪里的今天，發個整車反而不知道貨到哪里”的悲哀。

層層分包問題是物流行業頑疾也與政府監管不無關系，大的物流公司“要”規范，只好把不規范的部分分包給小物流公司。當然也有物流業務本身問題所帶來的，譬如零擔，只能通過專線間的多次轉包進行貨源整合。

在這個過程中倉儲所帶來的問題要“輕”的多，一般情況下物流企業拿下倉儲業務之后都自己干，當然也不乏有些物流公司連倉儲業務都要外包，也是難以想通的一件事。

層層分包意味著中間要花掉很多管理成本和交易成本，層層盤剝之下，到了承運司機手里所能獲取到的所剩無幾，在一定程度上影響著承運質量。

與此同時成本高也是其中一個大問題，由于層層分包耗掉了很多管理成本和交易成本，造成每個環節雖然有點毛利但是日子都不好過的尷尬局面。

更深層次的問題是作為合同物流主體的第三方物流公司，應該在物流規劃和物流計劃中發揮作用，起到系統地優化物流的作用。但這也是合同物流多年以來的缺失，鮮有好的案例出現。那么互聯網+下，合同物流的路該如何走呢？

總包與分包的博弈

《中國儲運》：“分包”是合同物流具體運作過程中不可回避的話題，物流企業有很多輕資產型，自己沒有“車”，沒有“房”，靠到處“賣貨”，靠租別人的庫經營。即使是招商物流這樣的重資產型物流集團，提供服務的主體資源依然還是靠整合社會資源而為的，在您看來總包方和分包商間如何實現對資源的掌控，不被對方 “控制”住？

盧立新：總包商與分包商之間 “受制”與 “反受制”的斗爭是比較劇烈的，有些手段達到很“齷齪”的地步。大的物流企業對其分包商的控制往往通過拖款欠錢的方式，欠錢就意味是“大爺“，能讓分包商就范聽話，分包商有時候不想合作或者想跟貨主直接合作，由于總包商有未結算款項最終也是沒有辦法只好作罷。

而分包商也有牽制總包商的辦法，譬如通過收買總包商的工作人員里應外合，再譬如與貨主的人員一起“對付”總包商，因為天天與貨主人員打交道的是分包商，總包商是大公司，他的人員又經常變化，沒有那么用心，很容易被鉆空子。

有一個物流公司的副總在飯局上曾感嘆，“我們老板不知道怎么想的，沒錢的時候欠供應商錢，有錢的時候也欠供應商錢，讓他們具體做業務的人員很犯難。”最終有一個高手如此“點撥”他：“這就是你們老板的‘高明’之處，通過欠錢來控制你們和跟你們有關系的供應商，哪天你們或者你們的供應商想‘造反’，他會割你們一刀，讓你們之間反目。”

還有一家知名物流公司，新來了個總經理，大刀闊斧搞改革，裁掉不創造價值的分包商，降低虛高的價格。一段時間過后，被老板制止了。為什么呢？因為老板很清楚這些供應商跟自己的客戶走得很近，并有著千絲萬縷關系，刀切得太狠了，就會逼供應商與客戶直接合作或者拉入其他總包商最終替代他，到時候就沒有錢掙了。

只要是存在總包與分包關系，這種受制與反受制的斗爭就不會停止，東風壓倒西風，還是西風壓倒東風，不好說，也沒有好的解決方案。通常情況下，大物流公司內部管理體制上層層委托，老板自己管不到，委托的經理人容易被收買或者責任意識不到位，夾在客戶與供應商之間很遭罪，錢掙不了，還擔風險，這也是很多第三方物流公司做不大的原因。

這種非正常的總包與分包關系，實際上對物流服務質量和成本傷害很大，最終受害的是貨主與承運司機。

共生物流創新模式

《中國儲運》：對于貨主來講，如何找一家理想的總包，既能夠整合社會資源包括運力和倉儲資源同時又能很好地掌控這些資源，您的建議是什么？

盧立新：對貨主來講，要想掌控好這些資源，就是要盡可能減少分包環節，找一些能夠直接找車的物流企業，擁有倉儲運作資源的倉儲公司合作。只找對的，不找大的，包括規模大和牌子大。越是規模大，越是管不到底，也就談不上掌控了。

對第三方物流公司來講，要對社會資源有更好地掌控，我覺得以下幾個方面需要做好：

首先，要能做到廣泛連接，資源要廣泛，不要局限于依靠某個專線某幾個車老板某幾個熟人熟車，連接得越廣泛，資源保障能力就越強。

其次，要充分利用互聯網手段，倉儲要連接到貨位，每個貨位的變化遠程都能知曉，運輸要連接到車，知道這個車的具體位置與相關情況。自己建系統平臺也可以，利用專業的物流平臺也可以。

第三，最好與合作方結成共贏關系，利益目標一致更容易透明，比整包與分包的輸贏關系要更穩固。至于說這些車輛是否可靠是否可控，我覺得與車輛若即若離的關系，比自己的員工還可靠些。作為承運司機本身它有固定資產投資，每天都要好好干，而如果是雇傭的司機，說不干就不干，你提要求了他不照做，很多時候也無可奈何。近幾年來隨著科技的發展和社會管理的進步，已經看不到跑路騙貨的司機了，只有跑路騙貨的物流公司和信息部了。

《中國儲運》：今天，互聯網已經不是我們想用不想用的問題，而是我們一定要用。這不僅是為客戶提供增值服務的工具，同時也是一種管理工具、組織工具、資源整合的工具。

共生物流平臺的核心團隊在合同物流領域深耕多年，對社會資源掌控方面有很多認識。通過共生物流平臺總包與分包中的哪些問題可以得以規避？

盧立新：怎樣不受制于分包商，我們給大物流公司的建議就是：直采到車，沒有了分包商，也就不會受制于分包商。如果各種原因做不到直采到車，那就盡快想辦法把分包商做成服務商。

共生物流平臺B2B2車的模式，就是通過全鏈來實現透明化，幫助合同物流公司提高掌控力。

一方面幫助大中物流公司落地，直接采購到車。另外一方面給中小微物流企業賦能，缺啥補啥，提升其競爭力直達一手貨主。

在找車方面，通過共生物流平臺能直接連上車，實現在線交易、付款，進而實現不同物流公司連接的車之間實現共享，通過競價的方式優采。在找業務方面，通過平臺使貨主的物流需求與物流公司的能力之間進行更好的匹配，更重要的是平臺與物流公司結成了共贏共擔關系，雙方配合著在線上線下努力改善，提升服務質量與盈利。

以“關系”為中心的發展模式

《中國儲運》：在合同物流中關系型客戶占有一定比例，這與我國的文化背景有關，但隨著發展，實力型在企業的發展中將占有越來越重的份量。在您看來，物流企業做到哪幾點才能改變對“關系”的依賴而走向實力派？

盧立新：在我看來，合同物流中確實存在“關系”型客戶，是通過搞定人來搞定業務，是以送禮賄賂而不是依靠自身能力來獲取業務，這種情況是存在的，但不是主流。按我多年的經驗，成本偏好型的甲方占60%，要求服務有基本保障，誰的價格低給誰；服務偏好型的甲方占20%，有特殊服務需求，對服務可靠性比較看重。所以選擇新的供應商會比較慎重，這種要從關系型甲方分離出來；還有20%那就是關系型的甲方，業務只給關系戶，哪怕有招投標也是走走形式，掩人耳目而已。

隨著互聯網時代的到來，商務運行越來越透明，關系型的甲方比例也在逐步下降。對關系型的甲方，我們現在是繞著走，先不碰，重點找成本偏好型的和服務偏好型的客戶。一個三方物流公司靠關系拿業務終歸是做不大的，你能搞定幾個關系？而且，靠關系掙錢，就不會用心創新勤奮經營了，最終喪失了長期生存的競爭力。這種商業陰暗面的存在，對物流行業的傷害也是很深的。共生平臺開發了一個在線招投標的工具，叫SSS，規避我們這么多年在物流招投標當中的那些“貓膩”，向陽光化采購邁進子一大步。

《中國儲運》：第三方物流企業在服務過程中節點會不斷增加，客戶多了，環節多了，網點多了，管理成了難題！在您看來，多環節多網點運作模式下管理中的難點主要有哪些？

盧立新：第三方物流公司做大做強的最大難度就是管理。

首先，客戶個性化需求與效率的矛盾，每個客戶要求是不一樣的，流程也是不一樣的，有些客戶甚至要求系統都用它自己的，所以第三方物流公司很難進行不同客戶間的業務整合，大部分公司都采用一個客戶一個項目，采用項目制，這個實際上是犧牲了效率來滿足客戶個性化的需求。

其次，規模化網絡化與小核算的矛盾，本來通過規模化和網絡化實現能夠降低成本提高服務質量，但是又會帶來收入成本無法清晰核算，只能吃大鍋飯，大鍋飯就會帶來積極性和經營低效問題。

第三，規范流程與快速響應的矛盾，要管控好，需要很多監督和匯報，這些本身需要成本，最大的問題是異常問題無法及時有效解決，可能造成客戶投訴或者損失擴大。充分放權吧，決策上是快了，但是由于上下利益訴求不一樣，跑冒滴漏的問題又出來了。

《中國儲運》：這些難點，能否通過標準化運作來規避？您的觀點是什么？

盧立新：在我看來合同的物流標準化問題，目前也是無解的，在沒有絕對市場影響力的大三方出現前，我覺得很難推行。但通過互聯網的實時廣泛連接，實現更好網絡協同，實現資源與需求的更好銜接，要求與任務的迅速傳輸，這樣可以一定程度上替代標準化的效用，標準化無非是不同的人不同時間不同的地點干出來的事情是一樣的。

平臺+中小微的模式，取代原來的總包分包關系，中小微自主經營，給客戶提供個性化的匠心服務，平臺以互聯網手段提供一些基礎資源和經營管理工具供中小微自行選擇。這樣既有了協同與共享帶來的效率，又有了自主經營帶來的快速響應和個性化的滿足。

我堅信，共生物流平臺現在推行這種平臺+中小微的模式是未來合同物流的主流模式，通過給物流企業賦能，完美實現線上線下很好結合的物流服務，既有規模化網絡化帶來的收益實現共贏，又能滿足客戶日益精細的個性化服務需求。再假以時日，有了更多的數據積累，可以通過人工智能解決一部分問題。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

END