過去半年，出于對宏觀經濟、競爭環境以及反壟斷的擔憂，許多人對阿里巴巴的前景持懷疑態度。阿里的股價從最高點回調了34%，而且資本市場仍出于爭議之中，大批投資者選擇作壁上觀。不過，在看到剛剛發布的2021年1-3月業績（以及2020-21財年業績）之后，我覺得現在或許是時候重新押注于阿里了——不是幾個星期到幾個月的那種短期押注，而是幾年的那種長期押注。

我的想法很簡單：阿里選擇了一條正確的道路，即通過新零售業態和基礎設施擴張，將淘系電商積累的用戶優勢擴張到同城零售、本地生活服務當中，從而建立一個包羅萬象的“身邊經濟生態系統”。這個生態系統，能夠滿足用戶幾乎一切品類、一切性質的購物需求：

• 外賣及生鮮商品，30分鐘至1小時內送達：盒馬鮮生、餓了么（淘鮮達亦可能向這個方向擴張）；

• 生鮮商品及日用品，半日達、當日達或次日達：淘鮮達、天貓超市；

• 生鮮商品及日用品，次日定點提貨：盒馬集市；

• 傳統電商產品，1-3天送達：淘寶、天貓、聚劃算、淘寶特價版。

在這個包羅萬象的“全方位零售版圖”當中，阿里原有的“核心電商平臺業務”，即淘系電商，只是一個支點和出發點。它很能賺錢，是阿里集團的“現金牛”，而且在品牌服裝、美妝、母嬰等品類的優勢幾乎是不可動搖的；但是，它畢竟只覆蓋了零售需求的一小部分。

過去十二個月，淘系電商產生了7.5萬億人民幣的GMV。而消費者對買菜、買糧油日化、訂外賣的需求，可能比上述數字高幾倍；消費者對這些“身邊經濟需求”下單的頻率，可能也是在淘寶/天貓APP下單頻率的好幾倍。淘系電商是阿里過去十年增長的主要動力，如果它在未來十年還想持續增長，那就要打開通向“身邊經濟需求”的大門。

因此，阿里在不停地加注于“身邊經濟生態系統”，僅僅在過去的一個財務年度之內，就做出了如下舉措：

• 在菜鳥網絡旗下，成立了新的自營落地配送公司“丹鳥即配”；

• 將天貓超市升格為“同城零售事業群”，許多新零售業務均被劃入；

• 將餓了么的定位從“餐飲外賣平臺”改為“生活服務平臺”；

• 持續加強淘鮮達、盒馬鮮生的覆蓋面和履約能力；

• 成立盒馬集市；

• 全面并購高鑫零售（大潤發、歐尚超市）。

其中，并購高鑫零售是一個非常激進、但是非常必要的舉措。它使得阿里的員工總數翻了近一倍，同時獲得了全國232個城市的500多個零售網點、1307萬平方米的零售及倉儲空間。阿里從此一躍成為中國最大的自營零售商之一。事實上，自從張勇（逍遙子）于2015年擔任阿里集團CEO以來，就一直在加強對線下零售及自營業務的布局；并購高鑫零售不是開始，更不會是結束。

很多人到現在還不理解，為何做慣了淘系電商平臺生意的阿里，一定要在新零售領域把資產做重，一定要親自去做“臟活累活”。我一開始也不理解，不過現在逐漸能理解了。關鍵在于兩點：業務流程重塑和履約能力。

業務流程重塑：電商平臺都希望打通線上線下的用戶流、數據流，站在互聯網的角度去重塑傳統零售的業務流程——但是，僅僅基于戰略合作或投資關系，是很難做到這一點的。2016-18年，阿里、京東、騰訊都與許多零售企業簽訂過戰略合作協議，實際執行效果則參差不齊。顯然，只有以自建或并購的方式，擁有自己的線下零售體系，才談得上對傳統零售進行業務流程重塑。

履約能力：要讓消費者買東西，首先要有東西可賣，而且按時送到。過去幾年的事實一再證明，履約能力是新零售的核心競爭力，尤其是對于時效性極高的1小時達、半日達業務而言。提升履約能力是沒有捷徑可循的，必須日復一日地搭建并強化基礎設施。這也是張勇接任阿里集團董事長以來，投入資源最多的領域。

競爭對手京東、美團、拼多多也注意到了“身邊經濟生態系統”存在的歷史性機遇。它們大舉押注于到家、買菜、閃送、社區團購等新零售業務。上述競爭對手當然都很強大，動作很快、效率極高，而且都選擇了最適合自身資源稟賦的切入點；這不禁讓資本市場頗為擔心阿里能否在這個領域站穩腳跟。然而，阿里的管理層清醒地意識到：勝負將取決于誰的供應鏈和基礎設施更發達，誰能真正實現對一切零售場景的無縫覆蓋。至少從目前的情況看，我認為阿里贏下這一局的希望還是很大的。

淘系電商繼續穩步前進，從而為新零售等戰略新興業務提供了良好的彈藥儲備——上個季度，天貓實體GMV同比增長26%，整個淘系電商的AAC（年活用戶）環比增加了3200萬、移動MAU（月活用戶）環比增加了2300萬。過去每個季度都有人討論“淘系電商用戶已經見頂”的說法，可是從未成真。現在看來，淘系電商的用戶可能會一直增長到與中國的移動互聯網總用戶大致持平。

當然，肯定會有人指出：過去幾個季度淘系電商的用戶增長主要是淘寶特價版驅動的。僅僅上個季度，淘寶特價版的AAC就環比增長了5000萬；照此計算，甚至可以得出淘寶/天貓的AAC已經開始下降的結論。不得不說，這種說法是錯誤的，因為淘系電商各個APP的用戶重疊度很高。正確的說法是：淘寶特價版從淘系電商體系內部轉化了一部分用戶，也從體系外部獲得了一部分新用戶，從而成為了淘系電商整體的用戶增長引擎（尤其是在經濟欠發達地區）。

2020-21財年，淘系電商GMV增長最快的品類有快消品和家裝——前者體現了阿里發展“身邊經濟生態系統”的階段性成就，后者則體現了淘系電商仍有擴充品類的空間。過去幾年，在服裝、美妝這兩個壁壘很高的核心品類之外，淘系電商已經在母嬰、運動、奢品、數碼等多個品類取得了巨大進展，家裝只是一個最新的案例而已。

仔細觀察過去幾個季度的阿里財務報表，會發現一個耐人尋味的現象：淘系電商平臺業務收入增速要快于EBITA增速，后者又快于核心電商業務（含新零售）的整體EBITA增速。以上個季度為例：淘系電商平臺業務收入增長了40%，EBITA增長了28%；而核心電商業務的EBITA只增長了9%。從業務層面，上述現象可以得到合理的解釋：

• 淘系電商為了獲取及留存用戶，加大了市場推廣力度；因此，阿里集團的銷售費用率在過去一年中上升了3個百分點。手機淘寶APP還進行了頻繁的產品迭代，尤其是強化了視頻、直播、信息流等互動功能，這也會增加成本費用。不過，淘系電商的EBITA增速仍然略高于GMV增速，所以它的商業模式仍然是非常健康的。

• 在新零售、本地生活服務、淘寶特價版等“戰略投資方向”上，阿里愿意承擔較高的虧損——僅僅上個季度的運營虧損就高達137億人民幣，從而大幅拉低了核心電商業務的整體EBITA。在現階段，新零售GMV規模越大，虧的可能就越多，但是這種虧損是必須付出的。

現在，阿里在集團層面的思路就是：在該投入的地方不惜一切代價投入，在不重要的地方則收縮投入。在整個2020-21財年，阿里在新零售、本地生活服務、物流、國際業務和淘寶特價版上的運營虧損，同比增長了約80億元；與此同時，在大文娛業務上的運營虧損，同比收窄了約50億元。雖然文娛業務在吸引用戶及用戶時長方面具備一定的作用，但是與新零售比起來，它的戰略地位顯然較低。投資者顯然也會贊成阿里把錢投到刀刃上。

過去十多年，阿里巴巴的持續快速增長，主要是基于下列邏輯：它最好、最全面、性價比最高地滿足了中國互聯網用戶的消費需求。在這個過程中，它積累了龐大的用戶基礎、較高的用戶黏性，以及對各類主要商品的know-how. 只要這個邏輯不被打破，阿里就是一家舉足輕重的、值得投資人在長期押注的公司。目前看來，我認為阿里選擇的方向是正確的：以淘系電商為支點和現金牛，以“身邊經濟生態系統”為戰略擴張方向，以線下零售、物流和云計算為擴張的手段，以滿足更多消費者在更大范圍內的需求。

盡管宏觀經濟環境仍然難以預測，盡管在執行新零售戰略的道路上還存在許多變數，但是對于阿里這種規模的企業而言，選擇正確的道路就成功了一半；何況它已經在許多領域執行成功了。因此，現在是時候重新押注于阿里巴巴，而且是押注于它的長期未來了——或許將帶來豐厚的長期回報。