承擔責任，結果第一

緊盯目標，要事第一

超越自我，創新第一

改變口袋，腦袋第一

上一篇文章中后市場的選擇與經營，讓我們知道找到一個好的合作伙伴相當于找到一個愛自己的好太太，但經營這段“婚姻”關系不僅僅是一方的義務，而是雙方共同的責任，那么在完善后市場的基礎上，加強前市場的管理便是這段關系長效發展的保障，所以只有雙方統一經營理念才能同創更大的價值。

企業生存的王道，恐怕只有“管理”二字，俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”無論企業大與小就各位職能與職責劃分必不可少。

在將后市場完善的基礎上，前市場作為企業的又一前沿重地，該如何細分化管理呢？

首先“陣地”指揮官有沒有就位，物流的勞作是老板在做還是員工在做？第一篇文章提到因大環境的變化，很多的企業在壓縮成本和減少員工的使用，老板親自上陣，以此來降低企業成本，本無可厚非，但如果每天如此，試問企業的“指揮官”是不是有種賺了份叉車員工或者收貨員工工資的感覺呢？又如何有足夠的時間去思考企業存在的問題,來解決這些問題呢？

在前市場的生產經營過程中，企業細分化管理，才能盡可能避免出現工作失誤，畢竟細節決定了一切。

在此，本文就細分化管理列舉一二：

作為集貨方，專線企業有沒有建立一套完善的客戶檔案，如果再細分化甚至要做好客戶發貨量檔案，做好周期比較，此動作既可以精準掌握市場環境的變化，又可以清晰了解客戶在本企業的動態，以及區分大中小客戶，不僅僅為走訪客戶提供了真實的數據支撐而且還讓客戶感覺到了在企業的重視程度，增加了客戶的歸屬感和存在感。

另外,員工的主觀能動性非常關鍵，從客戶進入貨場的那一刻，作為收貨員工有沒有進行主動服務，輔助客戶進行卸貨以及合理擺放較小單件票和多件票貨物的細化工作，除此之外，目前還不具備客戶訂價系統的物流企業，收貨員工還起著與開票員工一樣的作用。

是否熟知每位客戶的名字？是否熟知每位客戶的運價？哪些是長期客戶、短期客戶、偶然出現的客戶？所以說，無論是從收貨員工的服務、細心程度，接貨員工的接貨質量和時效，到開票人員的生產能力再到裝卸員工的責任感，以及客戶出現的問題企業有沒有給予及時的解決，客戶的貨物急緩有沒有合理的規劃，回單結款時間是否過長，回單管理是否完善，點點滴滴中無不體現出企業管理細分化所帶來的高效收益和降低無謂的損失。

因每家企業的組織架構以及工作人員的數量和編排盡不相同，在此就不一一詳解。

在當今飛速發展的時代，競爭日趨激烈，物流公司多如牛毛，壓低價格拉攏客戶手段用盡，送貨上門、免費提貨、無償倉儲等“增值服務”，無序競爭盲目競爭現象此起彼伏。近幾年流行的一句話，非常現實，如今社會唯一不變的就是不斷再“變”，企業如何渡過“寒冬期”，如何去除固化的思維、陳舊的模式以及保守的意識，就需要不斷地變革，改變企業經營現狀。

學習利用“阿米巴”的模式和思維去經營企業，解除“指揮官”肢體勞動，合理制定績效，激發員工主觀能動性，增強企業團隊的凝聚力和戰斗力，用行業知識不斷武裝自己，要通過新模式、新思維不斷創造新價值，只有企業不斷地發現問題，不斷地解決問題，才能不斷推動企業向前發展，只有企業不斷地加強細分化管理，才能提高產能和效能。

“阿米巴”模式詳解

“阿米巴模式”由日本全球著名企業家稻盛和夫創始，是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立運營，旨在實現全員參與的運營，以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識，實現高度透明的運營，自上而下和自下而上的全面整合。

所以說，物流低價不是唯一的競爭方式，“指揮官”要向管理要收益、向服務要效益、通過向新模式轉變經營來增強企業生命力才是發展的硬道理。

至于是店大“欺”客，還是客大“欺”店，因文章篇幅原因，企業的管理、專線的命運是上是下以及“貨怎么來”以上文章只體現了一部分，而“錢去哪了”還值得大家深思 。