供應鏈的效率取決于其中某個環節的地位 

每個企業都處在一條價值鏈或產業鏈中，在與上、下游伙伴們的合作中，我們常常提起“門當戶對”。這個極富中國古人睿智的真理，向我們詮釋著合作關系：以價值利益為衡量基礎，以非貨幣因素為輔，保持合作的和諧美。

讓我們結合“供應商感知模型”進一步理解。“采購價值”是指采購方采購額占供應商銷售總額的百分比，大于15%為高，5%到15%為中高，0.8%到5%為低，低于0.8%為可忽略。“吸引力水平”是指采購方對供應商的吸引力。吸引力是指那些非貨幣因素，包括戰略一致性、往來方便性、財務穩定性、間接利益的獲得性以及未來業務發展的可能性等等。

在現實的商業環境里，店大欺客、客大欺商，是事實存在的。所以，價值鏈上的每家企業都需要通過不停地變革，持續保持對價值鏈上、下游的影響力。而供應鏈的變革，往往是由鏈條上強勢的一方推動的。集成、協同，取決于企業的戰略地位。與地位相匹配的，是資源，是主動權，是控制權。

以智能手機產業鏈為例，對大多數中、小型手機廠商而言，CPU、鏡頭等關鍵器件供應商，占據手機供應鏈的核心地位。供應商的支持力度、資源傾斜、價格波動、品質異常，都會引發供應鏈的波動。上游的波動，可能會給整機廠商帶來災難性的后果。高通對小米手機的授權評估，致使小米1的導入長達半年以上。供應鏈上強勢的一方，對下游合作伙伴施加種種壓力，而下游企業也要通過由低到高的采購價值以保持對上游的高吸引力。

在下游市場端，名目繁雜的渠道費用，也是制造廠商的夢魘。手機廠商一邊享受運營商渠道補貼政策帶來的巨大規模銷量紅利，一邊不得不忍受運營商、強勢渠道商的低價、賬期、費用要求。正如某寶上的很多賣家不賺錢，并不是因為他們賣不掉貨，而是被電商生態圈種種陽光或灰色的費用“打劫”了本就微薄的利潤。小米直銷一出，眾多廠商紛紛效仿，壓縮中間環節，以圖降低銷售費用。

身處鏈條中游的整機廠商，這種“夾心餅干”的滋味并不好受。上有“店大欺客”的供應商看量給支持，下有“客大歁商”的渠道商快速響應和巧立名目的費用要求，與他們談戰略協同，難度不小。

這是一個看臉的時代，更是一個看實力的時代。

宏觀上，價值鏈、供應鏈無時不刻地發生著對資源控制權的爭斗，利益至上是動因。微觀上，一個企業內部，職能分工，亦如同春秋戰國時期的諸侯割據。我們可以檢視自己所在的公司，是業務主導型、財務主導型、還是供應鏈主導型。所有的企業老板都希望是公司總體利益至上，然而在執行運營的過程中有著千差萬別。某項工作效率的高低，取決于某種職能在公司的地位。當然，某一職能不可能永遠占據主導地位，也會隨著某個階段公司戰略導向的調整而變化，具有動態特征。

供應鏈管理的目標是實現價值鏈的增值，然而，內、外、上、下復雜的競合關系，此消彼長的博弈，加劇了系統無效率，往往讓“系統成本最優”成為一句空話。

打鐵還得自身硬，葵花寶典也是一步一步練成的。小米1手機的成功，使得高通刮目相看，小米2便成為高通驍龍PA8064芯片的全球首發機型，丑媳婦終于熬成婆。在這個充斥著弱肉強食商業邏輯的環境里，只有自己身價的不斷提升，持續保持非貨幣的影響力，成為供應鏈的“鏈主”，才能談效率。

供應鏈關鍵是透明，消滅不確定因素 

價值鏈的特征是分工協作。層級越多，管理難度越大，所以我們都在提倡扁平化。怡亞通等供應鏈公司的出現，使得企業更聚焦于自身的核心業務和職能，讓企業由傳統的“一對多”、“小而全”，變成“一對一”、“專而精”。

供應鏈管理的關鍵是透明，各環節都應致力于解決供應鏈的可視性，以降低不確定性。但實際上，大到價值鏈生態，小到企業內部，相互的博弈，使各環節間產生了眾多無形的墻和無人承擔的責任。

控制權的爭奪無處不在，供應鏈的波動亦不停歇。外部供應商看量給價、看客戶質量給資源支持，制造型企業內部也是混亂一團。銷售責怪供應鏈供貨不及時、質量問題多，供應鏈投訴銷售預測偏差大、時間緊，結果就是“狗咬狗一嘴毛”。當各環節的壁壘和不確定性產生時，系統就會出現無效率。這是大多數低效率企業供應鏈的基本特征。

各個環節之間信息不透明，大家都擅長干“隔墻扔磚頭”的事。趨利避害是本能，為了避免承擔責任，保證本環節利益和空間最大化，便為自己預留了足夠的緩沖余地。當需求發生變化時，某個環節的細微波動，可能導致整條供應鏈的劇烈震蕩，當傳遞到最上游，已不清楚真實的需求是什么了。這就是“牛鞭效應”。

i2技術公司認為，實施供應鏈管理，關鍵在于增加可視性。在供應鏈管理思維的框架下，應以信息透明和迅速傳遞為基礎，推倒環節之間的壁壘，控制波動，消滅不確定性的生成來源。IT技術手段可以實現信息傳遞的真實性和及時性，通過對數據分類清洗，可以探尋龐雜數據之下的真實趨勢和線索。對數據影響較大的事件，例如促銷、降價、大客戶、突發需求等等，做為例外因素管理。通過數據的“例外”和“清洗”，就不難透過現象看本質。

企業做為產業鏈中的一個分工環節，內部的管理導向（例如企業文化）和管理手段（例如KPI、OKR）需要密切配合，以確保企業各個職能環節向“交出成果”的正確方向穩步邁近。

（注：OKR全稱是Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）

當“狗咬狗”事件發生時，企業管理者第一時間應反思授權、職責、邊界，而不應急于裁決。如同供應鏈IT系統規劃時，系統架構搭得好不好，將決定供應鏈可視性、運作的效率。如若每次都采用“打補丁”的方式去補漏，管理者將成為企業的“首席救火隊長”，每位員工都會成為“應急救火隊員”。

經營活動本身具有動態性質，管理手段并無對錯之分，衡量其有效性的標準只有時間。  

所謂系統成本最優，就是在成本和客戶滿意度之間的平衡 

客戶滿意度是由品質和管理成本累加起來的，并非越高越好。所謂系統成本最優，就是在成本與滿意度之間的平衡。

當滿世界都是NOKIA直板按鍵手機時，只有一塊觸摸屏的iPhone橫空出世。當HTC用機海戰略把自己也帶入紅海時，iPhone一次只推一款機型。偉大的公司不是什么領域都是第一名，但它一定有一個偉大的支點。選擇就意味著放棄，放棄同樣意味著機會。商業界無時不刻在做“取”和“舍”的平衡。

以智能手機產業為例，市場競爭加劇，銷量下滑，毛利下降，作為需求來源的客戶端（對制造商而言，客戶端包含分銷商、零售商、最終用戶），需要承擔起真實傳遞需求的責任。但另一方面，客戶是制造商的上帝，面對復雜多變的需求，需求波動的壓力需要制造商自己化解。制造商承擔著將短期的需求，轉化為向上游原材料供應商的中長期需求的責任和壓力。高質量的零售商能夠給到整機廠商的需求預測僅有2周，而整機廠商卻承擔著關鍵材料供應商12周以上交期壓力。

在制造廠商內部，怎樣把短期的需求計劃，轉換為更長周期的風險決策？這考驗著制造廠商產品設計標準化、中遠期需求管理、采購周期與庫存控制、以及與供應鏈上合作伙伴的協同能力。占據主導地位的企業，內外步調統一的聯動，各環節的默契配合，顯得至關重要，有時需要部分環節做出讓步和犧牲。

面對供應鏈上眾多棘手的問題，專業咨詢機構會以“系統收益最大化”做為最高優先級的目標。VMI（供應商管理庫存）就是舉措之一。盡管在中國VMI普遍演變、走樣為“寄售”，層層擠壓上游的行為被供應商廣為詬病，但價值鏈中核心公司主導的供應鏈變革，或多或少會給鏈條上的參與者帶來一定的收益。在筆者所經歷的供應鏈優化項目中，咨詢公司開出的藥方就是：短期內要求部分環節增壓，以降低系統無效率；換言之，就是降低部分環節的滿意度，來提升系統收益。

商業模式需要取舍，供應鏈也要平衡。系統成本最優，必須保障鏈條效率最高，系統收益最大化，而不是其中部分環節的“自嗨”，適時也要“棄車保帥，丟卒保車”。

 供應鏈管理是平衡的藝術 

互聯網+、工業4.0、創客炙手可熱，業界紛紛觸“網”，都在尋找機會，爭做“風口上的豬”。傳統制造型企業從“看不見”、到“看不懂、看不起”，最終“來不及”，企業的戰略規劃和儲備似乎逐漸跟不上趨勢的變化。從宏觀產業環境來看，傳統制造業空間將進一步被壓縮，尤其是沒有核心競爭力、低附加值的企業。

一方面，智能硬件產業的進入門檻越來越低，越來越多的軟件、網絡、解決方案服務商參與跨界競爭。做軟件的做手機，做內容的做電視。樂視手機甫一亮相，就直接公布BOM成本，20萬臺樂視超級手機3分46秒售罄。海康威視借助長期在安防領域解決方案的沉淀，發現C端商機，順勢推出螢石云智能家庭設備：互聯網攝像機、傳感器、運動相機等，直戳用戶“安全”需求痛點，在天貓、京東持續熱銷。

另一方面，傳統制造廠商除了繼續實施效率優先、產品優先、技術優先的基本手段，在這一輪互聯網的浪潮中，逐步觀察、跟上趨勢、謀劃轉型。美的和阿里聯姻，推出智能云家電，相互借力，拓展市場。眾多電視機廠商牽手版權、視頻牌照公司，曲線填補內容、服務缺失的短板。然而，傳統制造型企業難以割舍的硬件情結，動輒就是價格戰，在新的競爭環境下，軟硬結合基因的缺乏，似乎顯得后程乏力。亡羊補牢，補，總比不補好。

在大眾創業、萬眾創新環境里，華為發出了最務實的聲音：“華為堅持什么精神？努力向李小文學習。在大機會時代，千萬不要機會主義。開放，開放，再開放。”致敬李小文，是華為的姿態，也給現實商業環境里的浮躁氣氛，以醍醐灌頂的警醒。

產業界正在積極反思商業模式設計，“互聯網+”、“粉絲經濟”，并非商業模式全新設計，只不過是對用戶需求的理解更深一點，對在不增加成本的情況下，滿意度前進了一小步。

供應鏈從業者，在洞悉產業發展趨勢，與時俱進地接觸、學習和掌握新知識和技能的同時，也要保持獨立的判斷。供應鏈管理的目標是讓價值鏈增值，是實打實的實踐，絕非跟風吹捧，打打花拳繡腿。

系統性問題大多源自戰略規劃，平衡是模糊狀態下的無奈之舉。圍繞“質量、效率、成本”三個要素的平衡，是供應鏈運營者的核心任務。質量，需要在滿意度與成本之間的衡量。效率考驗運營水平，庫存控制怎樣，響應是否順暢，在指標和管理之間需要平衡。成本是永衡的主題，是保持競爭力的基礎。三者的完美平衡，正是供應鏈從業者的奮斗目標。

供應鏈管理，一半是技術，一半是藝術。供應鏈從業者除了具備供應鏈管理的技能、常識外，溝通、管理、經營，都是努力的方向。