不少管理企業所有者和高層管理者都默認為供應鏈是油水部門，特別是對外的采購、物流、研發，甚至研發等，都會涉及到或多或少的，商業賄賂行為機會。我前段時間在和一位企業老板交流時，對方也表示，對其采購人員輪崗后，發現很多漏洞，采購人員吃回扣。商業大環境在持續凈化，但我們設身處地，接觸更多供應商，確實會有一些容易被賄賂機會。但我們實際工作中，如何規避這些風險，一般來說，我們可以從責權利三方面進行分析。

責，一般企業供應鏈承接企業采購、生產、研發、品控、倉儲物流、SHE和其他開源降本業務。供應鏈中涉外崗位非常關鍵，常在岸邊走，難免不濕腳。供應鏈管理人員一般承接控本、降本、提質、開源、節流和優化的責任。一些常規供應商選擇，一般由供應鏈進行決策。降本、控本和節流，勢必涉及到不少新供應商開發、老供應商商務談判，涉及到供應商切實經濟利益。供應商為維持其業務關系，不少供應商采購直接回扣、商務客情、親朋照顧和其他。企業在需要供應鏈人員承接相應責任時，供應鏈人員會平衡，企業責任與自身平衡點，或稱為腐敗要素。

權，一般企業供應鏈管理部門，含采購、品控、物流和其他對外部門，有權開發新供應商、調整供應商合同份額、供應商成本和質量優化等。一些企業供應鏈部門采銷一體化、產品經理化、供應鏈決定前臺銷售批發加盟商分銷商毛利。供應鏈承擔企業經營性利潤和費用管控。這種情況下，供應鏈實際是采銷合一，服務合一，不少企業實際競爭力是供應鏈之間競爭。供應鏈和品牌是企業核心競爭力關鍵因素。

利，一般供應鏈人員如果獲得利益，如薪酬、供應商宴請、供應商商業安排、供應商其他協助，甚至相關暗地持股，參與利益分配。利是誘惑點，誘惑力大小，取決于誘惑力度和自身修為。我們一般很直觀的發現一些事，如一個企業采購人員薪酬低，低于同行市場，采購人員非常穩健，并且采購人員日常開銷，如服飾、吃喝、車輛和房產等，超出自身承接能力，此時采購人員一般會產生灰色收入。一個采購人員一個月薪酬稅前6000元，經常出去吃喝、抽煙、穿著是名牌，基本上可以判定被供應商拿下，除非家里有礦。上下級關系穩定，私交篤定，出入形影不離或聚多離少，同事關系存在利益、上下游協同，相互客訴少，基本上可斷定存在一定利益交集。

我們知道責權利相互交融，如何最大程度上，規避這種風險，需要企業主和高階主管去設計去運籌，一般我們會從，組織上進行區隔。如供應鏈內部采購人員負責開發供應商、詢價、公司成本管控部門（一般對產品和服務非常精通）會比價、供應鏈計劃部門或管理部門負責合同訂單履行，根據供應商服務質量、交期和各項優惠措施，可調整供應商份額，財務部門負責對賬和結算，品質監控部門負責質量管控和驗廠。組織明確，分工明確，相互牽制，相互協同。關鍵性對外人員一般2年至少進行一次輪崗，同時建立供應商儲備池。

內控流程是不可缺失的手段之一。一般企業做任何事，都需要流程，流程管事，制度管人。企業內控中如，《供應商開發作業指導書》約束供應商開發要求、供應商管理人員和品控至少雙方驗廠，合格后備選供應商；《供應商產品價格作業指導書》約束供應商產品原料、輔料、熟悉加工工藝和成本套算，參與人員需要采購、成本部門、品質部門，一般供應商樣品留存等。企業供應商合同范本、審核流程等都屬于內控流程。貢獻值大的服務和產品，一般需要采購人員和成本組人員專項考察和討論。關鍵崗位人員一律與供應商不存在交叉利益關聯。如我們選擇一個供應商，在新品開拓上，研發人員有80%參與決策權，主管研發人員姐妹、夫妻關系等親屬在潛在供應商公司負責市場開拓，一律杜絕。企業采購人員、倉儲人員和成本人員等一般不建議是關系密切，甚至相互介紹入職。企業自身各項流程制度需要完善，財務完善，不可讓人有借鑒之機。

供應商與企業利益關系人，需要有行為準則，如《反賄賂協議》等。一個企業如一般對供應商招待采購、招待利益關系人，司空見狀，同樣會滋生腐敗。供應商如多次甚至常態可以宴請采購、利益關系人，不排除關系密切有助于開展工作，但同時對商業風險、賄賂產生更多機會。我們日常見到一些中小企業，處處算計，員工出差，供應商提供住宿、交通和其他一切費用，企業辦年會，做活動全部供應商贊助，企業采購人員喜歡出差，這是基本上這個企業采購和供應商之間某利益篤定存在。

企業與員工關系，一些企業要求員工對企業盡責，企業在薪酬上、員工成長上沒有更多機會點，員工個人利益得不到有效保障，員工要么辭職要么有其他生財手段，否則一般員工不會滯留企業。一個企業給一群經理薪酬基本在18000元，如采購經理、品控經理、倉儲經理，但是給企業老配送經理信息8000元，要求配送經理做六休一，隨叫隨到。配送經理任勞任怨在企業工作一年又一年，企業挺心安理得，員工好像沒訴求。殊不知，員工可以在配送費、配送公里單價、配送頻次、配送裝載率、配送方式（物流、快遞或其他），配送路由等方面做文章，供應商獲利，員工分享。

綜述：我們一般預防供應鏈管理中商業受賄，需要從人性處設計組織，組織職能相互牽制制衡。企業需要從人性和社會水平，設計薪酬結構。企業需要觀察員工了解員工，崗位需要評估價值和調整；企業需要從流程上規范企業行為和員工行為，避免員工誤入歧途，給企業和員工帶來損失。