把組織變小

冠森已經整合18條河南專線，實現整體盈利。問尹磊總，“業務規模再擴大，團隊大了，怎樣避免進入規模大了反而不賺錢的怪圈”。尹磊總說，“把團隊拆小”。

最近，與一些知名企業的員工交流，發現公司大了，都會出現：一、貪污腐敗；二、政治斗爭。總有一些人會產生錯覺，把組織的資產當作自己的資產，把組織的能力當作自己的能力。組織規模越大，那些人合理所得與組織的資產和能力差距越大，心理落差越大，專注點不是做事，而是做人；不是相互配合，把事情做好，而是相互利用，把利益擴大。

組織規模越小，個人所得與組織的資產和能力差距越小，個人心理落差越小，為了個人利益傷害組織利益的概率越低，越不需要過多監控個人。減少對個人的監控，更能激發個人的創造力，進一步促進組織健康發展。

以前，把企業做成大公司，有信息技術水平的歷史原因；以后，把企業變成小組織，才能充分發揮個人能力，達到更高的效率。小組織是什么樣的呢？核心是：內部分配==>外部交易。把內部分配變成外部交易，會出現以下特點：

一、獨立核算，自主經營

每個小組織都是獨立的法人組織，所有權和經營權分離，治理結構決定決策和執行責任。根據股權或者投票權進行決策，小組織遵照決策進行日常經營管理，對經營結果負責。小組織的發展由市場來決定，企業不保證小組織一定存活，甚至需要一定的淘汰率。

二、用公平競爭取代上下管控

培養多個相同類型的小組織，讓相同類型的小組織相互競爭，讓上下游的小組織相互競爭，企業后臺只需要做裁判員或者旁觀者，讓小組織優勝劣汰。不需要脫離業務的管理人員制定一堆指標去考核經營人員，減少企業后臺人員，減少不切實際的考核，提高經營人員的壓力和動力。

三、能夠及時應對市場反應

小組織負責人對經營結果負責，面對的是市場，而不是總部管理人員。對市場的每一個變化，小組織能夠快速、準確地做出反應，特別是面對異常情況，能夠使用更合理的解決方案。省去多級匯報，避免權力與責任不匹配。

四、能夠真實評估行動價值

評估小組織經營成果的是市場反應，是與小組織利益攸關的上下游，不是總部管理人員。小組織的行動價值，能夠更簡單、更真實的體現。

流行過的阿米巴經營模式，有點像把組織變小，企業推行成效并不好。阿米巴把內部分配變成內部結算，對內部互信和定價能力要求非常高。這里的把組織變小，是更徹底地把內部分配變成外部交易，每個小組織都是獨立法人。

企業是社會經濟組織的稱謂，公司是法律關系獨立的法人組織，一家企業可以包含多個公司，每個公司就是一個組織。企業把組織變小，就是把企業拆分成多家公司。既要提高組織效率，又要遵循企業發展方向，把組織變小需要做好以下幾點：

一、信息系統統一

以前大公司吞并小公司，主要原因是信息技術不發達，大公司行政命令的傳播速度遠快于市場信息反饋，大公司一致行動帶來的效益，能夠消化官僚主義帶來的損失。現在，小組織能夠取代大公司，是基于更快捷的信息反饋速度。

企業把組織變小，不能干擾小組織的日常經營，但要知道小組織日常經營的每一個細節。企業需要統一的信息系統，小組織所有的經營數據、操作數據、分配數據都應該保存在信息系統。這樣的信息系統專業性很強，需要對行業領域有深刻的研究。

二、多個組織平行競爭

如果某個獨立運作板塊只有一個小組織，這個小組織就是壟斷的，經營的壓力和動力大打折扣，在與上下游競爭時，會提高成本、降低品質。每個獨立運作板塊，要有幾個相同類型的小組織，甚至能夠在企業外部找到相同的服務。

拆分出來的小組織不會每個都能夠長期生存，甚至需要一定的淘汰率，被淘汰的小組織人員可以分流到其他小組織，也可以直接遣散。每個小組織面對很強的市場競爭，才能激發更好的經營狀態。

理論上，組織功能拆得越小，組織和企業的競爭力越強。但是，組織具體拆到多小，取決于技術水平和企業規模。技術越發達，組織可以拆得越小；企業規模越大，組織可以拆得越小。

三、上下游博弈與平行競爭相結合

阿米巴經營模式推行不成功的主要原因，是企業總部去制定各個阿米巴之間的分工和結算標準，矛盾集中在總部與阿米巴之間，總部的分工和結算標準本來有問題，這些問題還會被阿米巴放大。

應該讓利益攸關者去議價，讓每個小組織自己去跟上下游議價。小組織會比較自己同行小組織，也會比較上下游同行小組織，多方博弈達成共同接受的分工和價格。在共同接受的分工和價格基礎上，效率更高的小組織健康發展，收益抵不了成本的小組織被淘汰。

企業總部脫離與內部小組織的博弈，才能更清晰地了解小組織經營狀況，才能更好的掌握企業發展方向。

企業的重心，應該是保障客戶和供應商利益。

讓配送更簡單

看好配送領域的人很多，想做配送的人很多。但是，配送這項業務，難度高、不賺錢、做不大，真正投入配送事業的并不多。與物流其它領域相比，操作時間短、交接環節多、服務差異大，由于貨物停留時間短、運輸距離短，客戶又不能承受太高的成本，配送是操作難度最大的領域。

客戶對物流服務最直接的體驗，來自與配送人員的交接；限制物流企業運作能力的最大因素，來自兩端提貨、送貨的能力；物流其它環節成本控制已經做到極致，節省物流成本的最大空間是配送整合；城市治理堵車，提高貨車裝載效率、減少配送車輛數量，才是有效的辦法。以上原因，決定了配送這個領域非常重要，做好了很有價值。

雖然配送很難做，一達還是從價格最低廉、要求最復雜的專線配送著手，從定價體系、配送系統、組織分工、合作方式、治理機制等多方面進行探索。經過幾年的試驗，在幫專線降低20%成本的情況下，配送公司還能夠達到20%的利潤。一達總結的經驗，有6個字：“工具、分工、放手”。

一、工具

專業配送經不起任何環節的浪費，減少浪費最重要的工具是配送信息系統。一達不斷摸索配送該怎么做，每一次嘗試都能以極快的速度、極低的成本完成，離不開配送系統的支持。例如，智能配載沒有采用市面上的ROS(線路優化系統)，而是采用自創的商圈路由，解決了數據不完整、司機分工的問題。

一達配送系統不僅是記錄工具、發布工具，還具備智能操作和流程控制的功能。由于很多環節由系統自動完成或者提醒操作，結算成本控制在1%，配載成本控制在2%，客服成本控制在3%。

二、分工

分工包括配送公司內部的分工，也包括配送公司與客戶、司機的分工。每一項操作由誰來做，取決于誰做更直接和誰做更熟練。

例如，以前客戶每一票貨都要自己打電話給收貨人問收貨時間，一達建議客戶不要打電話，由一達客服和司機來打電話。收貨人少接一個電話，客戶少打一個電話，每一個電話都有效益。客戶省掉了找車和聯絡收貨人的事情，只要提供準確的貨物信息和按時付款。

有些客戶、司機不按照約定的分工做好本職工作，一達會拒絕合作。有幾個惡意偷重偷方、不及時付款的客戶和虛報停車費的司機，被拉進黑名單。

三、放手

放手是明確要做什么，不要做什么。一達當初計劃購買全部車輛，每臺車配1個司機和1個跟車員，一個人導航一個人開車，搬貨的時候相互配合，認為這樣的操作效率更高。有1個司機反饋，他的跟車員幫不了他什么忙，他一個人干比兩個人干還快。后來，其它一些事情也證明了，公司做得越多，反而不利于提高服務水平和司機收入。

一達使用開放的社會車輛資源，一達沒有向司機承諾一定有多少收入，也沒有要司機承諾一定要承接一達業務。只是約定了服務標準和結算標準，雙方足夠自由，反而能給客戶提供更好的服務。

今年開始，一達做了更大的放手——不再參與配送業務，原有配送業務交給一家運作公司（達誠）和兩家銷售公司（順誠、航承），一達專注于為配送銷售公司和配送運作公司服務。

一達新配送系統服務號上線

1月13日，一達新配送系統服務號上線了，至此，新配送系統所有端口都已經上線，接下來是不斷完善各項功能。

使用一達配送系統的人員，包括：1、司機，2、客戶，3、配送銷售公司人員，4、配送運作公司人員，5、平臺服務人員。每個登錄賬號隸屬關聯的實體，分配不同權限，只能查看關聯實體的數據，進行自己相關的操作。

配送系統登錄端口，包括：1、用電腦瀏覽器登錄的web系統；2、一達配送服務號；3、廣州一達內部服務號。

客戶、配送銷售公司人員、配送運作公司人員、平臺服務人員，可以使用電腦瀏覽器登錄web系統，進行復雜的配送操作、結算對賬、財務管理。

客戶和司機，可以使用一達配送服務號，進行簡單的提貨、簽收、回單上傳和多種信息查詢。服務號相比APP，獲取的權限更小，把功能做得很簡潔，盡量不打擾客戶和司機。

配送銷售公司人員、配送運作公司人員、平臺服務人員，可以使用廣州一達內部服務號，查詢司機車輛運行和客戶訂單執行情況，接收系統對自己工作事項的提醒。

web系統有14個模塊，包括：1、系統管理，2、基礎數據，3、配送運營，4、結算管理，5、財務管理，6、營銷管理，7、司機服務，8、客戶服務，9、人事行政，10、綜合管理，11、運營分析，12、圖表分析，13、落地配送，14、微信管理。涵蓋配送公司經營管理每個環節，一套系統支持所有環節的管理。