我說這么多，不是要否定復雜度，從而拒絕消費者的個性化需求。我想拋出的問題是：消費者真的需要這么多選擇嗎？如何精準的識別消費者的個性化需求？什么才是合適的復雜度？如何平衡、減少復雜度對供應鏈的影響？當然，發現病情，并指出治療方案、給出藥方，才符合我一向“治病救企”的宗旨。

1.   產品策劃和產品研發是復雜度的病根。供應鏈組織，包括采購、生產、物流，必須從一開始就參與產品策劃和研發的同步工程，參與評估產品復雜度對供應鏈的影響，并發表意見。據我所知，在產品研發階段，供應鏈的部分職能往往是被研發拒之門外的。

2.   產品策劃和研發人員，甚至領導，總習慣于閉門造車、自說自話，對市場需求、競爭對手缺乏深層次的認知。更有意思的是，設計研發往往在刷存在感，彰顯自己的研發能力，把產品設計的五花八門，看起來眼花繚亂，實際上制造實現上困難重重，供應鏈苦不堪言，消費者卻不愿買賬。想起了乾隆皇帝的瓷器，以繁復花哨聞名，但文化圈里一直對其嗤之以鼻。他老爹雍正的瓷器則淡雅素凈，反倒備受追捧，被譽為高級感的典范。

這里，我介紹個自己的親身經歷。我曾經在B汽車公司負責物流管理工作，我們的一款車型B7的選配項就很多，尤其是座椅模塊，四個級別、四種皮質、四種花色、三種顏色、四種功能，開始暈了吧。還沒完，還有與之相配的四種線束，還有共線的B5車型，復雜度再乘2。酸爽吧！任何座椅和線束的資源緊張、問題失誤、變更切換，都讓我們如臨深淵。我稱之為“如座針氈”、“命懸一線”，真想請座椅和線束的研發人員來管物料。 然而，在我之前就職的T公司就有意識的避免了這樣的問題。T公司的H車型與B公司B7車型屬于同檔次車型，可H車型的座椅只有黑、米兩種顏色，織物、皮質兩種材質，高中低三個層級，僅此而已。更巧妙的是三種車型配置只匹配一種線束（一個品號，完全一樣），在安裝線束時，通過不同的插頭插接方式，實現了線束功能的區分。T公司一直以精益管理著稱，看起來這種線束的設計方式，安裝一臺車時，有些線路和插頭會用不到，可能有點浪費。但這種方式不會出錯，供給安全，供應商一次性生產批量大，成本也有所降低。這樣就彌補了一點浪費帶來的損失。兩害相比取其輕，長期的運營實踐促使了T公司做出了明智的選擇。

3.   產品研發平臺化。簡單的說，平臺化就是多種車型的功能、零部件的通用化，合理地控制和限制差異度、復雜度。大眾汽車的平臺化設計可謂登峰造極，大眾的家族臉可謂盡人皆知，也飽受詬病。你看的見的地方（外觀、內飾），他都能做得似曾相識，何況你看不見得地方呢，你懂得。最極端的說法，大眾將前艙布局當做平臺化的標準——轉向機最低點到前圍板之間距離相同的車型，就屬于同一個平臺。我這一看，從高爾夫到速騰，從寶來到帕薩特，原來都是同一個平臺。這樣以來，研發成本、制造成本、物料成本，都大幅降低。供應鏈復雜度也得到最大程度的控制。

4. 不遺余力的打造主力車型，集中資源做好賣好一兩款車，善莫大焉。全面開花，就是全面失敗。簡化主力車型的配置層級，一個車型有三四個配置層級，就足夠用了。在每個層級上，要給消費者更多實在基礎配置（別拿消費者當傻子，自己做雞賊）。

5. 參考手機行業的成功實踐，軟件上的個性化、復雜化，而硬件上的標準化、簡約化。一輛車的某些功能模塊，比如視聽娛樂功能、通訊功能，硬件都一樣，灌入不同的軟件，其實現的功能就不同。從現場管理上看，這種方式更加高效。

6. 以上是治本的藥方，如何在運營中應對復雜度的現狀乃是治標。首推信息化，信息化可以大量取代人工的計算、判斷、通信職能。當然，更推崇智能化，用以消除復雜度給人帶來的工作壓力。

7. 必要采用推拉結合的方式。銷售量穩定的產品，預測相對準確，我們可以做些物料和成品的在庫，這樣可以抵消復雜度造成的變數。對于小概率車型和邊緣選配，采取拉式，沒有終端訂單，就不采購物料，不生產。讓消費者等等吧，耗到他們改主意去買現貨，呵呵！

8. 從物流現場管理，需要考慮兩點。一、提高包裝的通用性，必要放棄精密包裝和容積率，使用種類盡可能少的包裝適應品種盡可能多的零件。二、由于復雜度和高節拍的雙重影響，線邊物流種類和數量增加，可能造成空間不足。應該考慮SPS的上線方式向生產線供給物料。

以上策略力求幫助大家做到標本兼治，大家有更好的想法和實踐經驗也請補充。站在供應鏈的角度看，復雜度絕對是大敵，但也要與市場和研發部門共同評估，平衡得失。從當前的世界潮流來看，如果你能把產品核心競爭力做好，質量做好，品牌做出來，你就有更大的影響力和話語權，從而無視那些個性化的雜音，正所謂你得有“核心招牌菜”。標準化與個性化之爭永遠是人類社會發展的主流話題，希望你找到一條適合自己的路。